四、职位规划与需求
若应聘者数量极少，则需审视岗位设置，并考虑业务范围是否需要拓宽。
能否通过优化组织构造,改进岗位配置,进行人员调配,以及增强团队协作性,达成更优的搭配效果。
能否以更宽广的胸怀审视应聘者招人，试着发掘其隐藏的部分，分析其过往经历中能够转化、对应的经历等。
五、部门负责人的期望
每个主管都既想要又希望，渴求寻觅到毫无缺点的职员。现实状况是，在某个时段内，公司可选的应聘者水准大致相仿，都属于同一水准。只是从某个方面审视较为理想，从另一个方面审视略微欠缺。即便主管觅得了堪称完美的职员，随着岁月流逝，这个人的缺点也会逐渐显现。
这取决于职位的紧迫程度。当候选人的数量足够时，不应仅仅推荐同一种风格的单调简历，要让负责人看到各种不同水平和类型的应聘者，这样他们才能进行比较。
需要时，可以重新排列候选人的履历，将符合基本标准的资料，按优中劣三个等级灵活排序，这样可能会改变主管的期待值。
更必要的时候，逼一下管理者，暂时停止推荐简历一段时间。
六、管理者（面试官）的水平和素质
杰出的人才总是彼此倾慕的。卓越的求职者明白，同出色的领导者共事，不仅能提升职业素养，甚至有助于个人境界的提升和生命体验的拓展。
卓越领导者的视野更为开阔，会站在公司进步和集体成长的角度审视应聘者，同时具备培育团队的能力，不会因害怕人才超越自身而将人才排除在外，也不会因顾虑“传授技艺反被超越”的道理而任由团队成员各自为政。
公司绝不能做出过河拆桥的行为。例如，一些公司在进行人员精简时，往往会对资历较深的员工给予优先保留，这些老员工通常肩负着经验传授和新人指导的职责，对老员工加以保护，这既涉及经济因素的考量，更关乎企业价值观的构建。
七、招聘流程
缩短面试流程招人，快速推进，给候选人良好的面试体验。
在确保核心环节不受影响的基础上，需依据岗位性质或主管偏好及应聘者特点，对选拔机制进行相应变通，例如让主管介入网申初选，或网申筛选结果直接交由主管复审，抑或HR先进行电话沟通后再呈报主管，又或HR率先面试、主管率先面试，或是双方联合面试等等，即便仅是步骤上细微的改动，亦能对人才吸纳起到促进作用。
八、面试技术
五百强企业即便运用评估中心方法，面试的精准度也仅能维持在六成到七成之间。这并非否定面试手段的价值，而是提醒不要过分执着于各类面试技巧和测量仪器。那些未被选中的申请材料、落选的求职者，未必入职后表现会比已录用员工更差。
人的特性是多方面的，并且是持续变化的。当个体加入某个机构，便成为该组织整体的一部分，在这个整体中逐步演变。
