2018年以来，关于消费升级与降级的讨论愈发激烈。
从消费动机来看，消费可分为满足基本需要的生存性消费、追求享乐的享受性消费、促进个人成长的发展性消费。消费升级通常是指从生存性消费转向享受性消费、发展性消费，反之则是消费降级。
消费升级与消费降级都是受宏观经济环境影响的经济现象，消费者的购买意愿是个体的微观行为，无论外部经济环境如何，消费者都会在现有的消费能力范围内选择顾客价值（即经济学中的消费者剩余）最大的产品。
因此，无论在消费升级时期，还是消费降级时期，企业都应不断提升产品的顾客价值，才能获得市场竞争力。
既然市场竞争力与产品的顾客价值相关，那么影响顾客价值的因素有哪些呢？
顾客价值是指消费者从购买行为中感受到的净价值，是顾客利益（即经济学中的消费者效用）与价格的差额，即顾客价值=顾客利益-价格。
如果产品或服务提供的好处远远超过其价格，则感知客户价值就高。如果价格过高，消费者感知到的好处有限，则客户价值就低。
1. 改变顾客价值的六条途径
顾客价值的变动路径有六种，它们不仅受到顾客利益和产品价格变动方向的影响，还受到其变动幅度的影响。
比如，当价格和顾客利益同时增加时，如果价格增加幅度较大，最终顾客价值就会减少；如果顾客利益增加幅度较大，最终顾客价值就会增加。
虽然需求侧的消费升级或降级与供给侧的产品顾客价值变化之间不存在因果关系，但在不同的宏观环境下，这六条路径所实现的效果是不同的。（见下图）
2. 导致客户价值降低的营销策略
品牌溢价是顾客价值降低的一个显著例子，顾客利益和产品价格同时上升，但价格的上升幅度更大。品牌溢价是指消费者愿意为品牌的附加值支付额外的费用，这种支付可能来自品牌知名度、品牌形象、营销策略等因素。
在消费升级时代，消费者为了满足精神层面的需求，愿意为产品所代表的潮流、故事、文化等无形价值支付溢价。同时，当一款产品整体顾客价值略优于其他竞品时，品牌溢价就会具备一定的市场竞争力，比如茅台。
然而在消费降级时期，消费者更加注重产品的基本功能和实际价值，更有可能选择普通配给酒，中高收入群体购买高端品牌的频率会降低，这些品牌在大众市场的竞争力会减弱。
除了品牌溢价之外，当顾客利益的降低幅度大于价格的降低幅度，即产品降级，或者顾客利益降低而价格上涨时，整体的顾客价值就会下降，一旦出现这种情况，企业的产品竞争力就会减弱，甚至可能无法在市场上生存。
3. 提高顾客价值的市场策略
1、产品升级：客户利益与产品价格同步提升，客户利益增幅更大
该策略进一步细化为两个重点方向：一是产品性能的持续迭代优化，二是实施以旧换新计划。
2018年，健身器材品牌麦瑞克迅速崛起，仅用三年时间就在电商平台脱颖而出，年销售额突破10亿元，展现出独角兽企业的潜力。
品牌创始人罗伟博指出，健身器材行业经历了三个关键的转变，第一是产品使用场景的改变，从商用健身房器材转向家庭化，强调家居设计和便捷性。
二是产品线的拓展，从单一的跑步机发展到动感单车、划船机、椭圆机等多样化健身器材。
最后是数字化转型，即从传统健身设备升级为集硬件、软件和内容于一体的智能健身解决方案。Mairick抓住了这些转型机会，将创新元素融入产品中，从而取得了显著的市场成功。
在中国健身器材市场的竞争不仅体现在产品质量的竞争，也体现在价格的竞争。
第一款畅销产品推出半年后，市面上出现了外观类似但价格更低的竞争产品。意识到单纯依靠硬件销售无法获得长期发展，Mairick 转向软件服务，专注于提供高质量的健身课程和互动游戏，从而打造一个紧密连接的健身爱好者社区。
这一策略加强了产品与用户的联系，显著提高了客户效益，且增幅大于产品价格的增幅。
这样，Mairick不仅坚持了自己的产品定位和定价策略，还吸引了更广泛消费者的关注，展现了品牌独特的魅力和市场竞争力。
因此，在顾客利益大幅提高的情况下，产品不仅能保持一定的溢价空间，还能增加品牌在市场上的竞争力和吸引力。
这一市场策略在消费升级的背景下将获得特别高的市场竞争力。消费结构的升级意味着消费者追求更高层次的社交、尊重、自我价值实现等需求。与之对应，品牌为消费者提供的顾客利益从基础的功能维度递进到情感维度再到社交维度。满足的程度越高，价值空间就越大。
但在消费降级的背景下，产品升级的维度会受到需求水平下降的制约，可以预见的是，即便一款产品具备满足消费者自我价值实现的本质，但市场上的消费群体依然入不敷出，供需错配并不会使得产品具备竞争力。
2009年，我国推出以旧换新政策，投入资金70亿元，最终拉动消费需求1250多亿元；2024年，我国经济工作再次从以旧换新开始。
这一政策之所以有效，最主要的原因就是“花少钱，收大效”。
从客户效益来看，旧换新品是一次大的跨越，同时，为了保证以旧换新品的质量，政府实行三项措施：要求中标者签订承诺协议、严格监管进货渠道、杜绝劣质产品流入市场；财政、商务、工商、质检等部门联手加强市场监管；利用消费者投诉、媒体监督机制。因此，在业绩跨越和质量保障的双重推动下，客户效益得到了大幅提升。
在价格方面，政府严格监督中标家电回收企业以公平合理的价格回收旧家电，同时对参与以旧换新的新产品采取从销售价格中直接扣除的财政补贴方式，补贴金额从几千元到几万元不等。
以旧换新让消费者以相对优惠的价格获得了先进的新产品，在节省开支的同时提升了生活体验，因此由于价格上涨幅度小于客户利益的增加，有效提升了客户价值。
2024年的“以旧换新”政策将主要针对汽车、家电等传统消费品，原因有二。
首先从巨大的市场规模来看，汽车、家电行业在国民消费中占据着举足轻重的地位，虽然房地产行业位居消费首位，但紧随其后的汽车行业在2023年销售额将突破10万亿元，家电行业市场规模也将达到8000多亿元。
因此，此次“以旧换新”活动的开展，预计将激发10万亿元以上的消费潜力，对整个市场产生明显的拉动作用。
其次，该政策通常是在全球经济放缓、国内消费动能不足的背景下实施的。当消费降级成为主流趋势时，汽车、家电等传统消费品在居民消费结构中占有很大比重。此时政府利用消费者对价格高度敏感的特点，对传统消费品进行补贴，大大提高了受补贴传统消费品的市场竞争力。
相反，在消费升级的宏观环境下，服务消费在居民消费结构中逐渐占据更大比重，传统消费品比重相应降低，同时消费者价格敏感度也随之下降，在这种情况下，即便对汽车、家电等产品给予补贴，这些产品的实际市场竞争力也未必能与消费降级时期相比。
2.平价替代：客户利益与产品价格同时降低，且价格下降幅度较大
行为经济学中，有一种现象叫“棘轮效应”，指某些消费习惯，尤其是生活质量方面的习惯，一旦形成，往往很难逆转。换言之，可以向上调整，却很难向下调整。
以一次性用品为例，消费者一旦体验到湿巾、湿厕纸、睡裤等带来的便捷和省时，通常不愿意放弃这些产品，而回归到没有这些便利的生活方式。
然而，自新冠肺炎疫情爆发以来，民众面临的经济压力不断加大，财务压力成为常态，民众消费水平难以恢复到以往水平，对更具性价比和可负担性的替代品的需求为市场提供了新的增长空间。
负担得起的替代品是指那些以较低的价格提供与大牌产品类似的体验的产品。
东鹏特饮就是这一理念的一个很好的例子，它以实惠的价格提供与红牛类似的提神效果。一瓶250毫升的东鹏特饮售价仅为2.5元，约为红牛价格的一半，但效果却不相上下。这种显著的价格优势，加上与红牛类似的客户利益，使东鹏特饮在中国市场迅速获得消费者的认可。
同时，针对外卖员、货车司机等群体的实际需求，东鹏特饮还设计了密封性较好的瓶盖，这一细节让其成为这些目标用户的首选能量饮料。
据欧睿国际数据显示，2019年东鹏特饮在中国能量饮料市场排名第二，仅次于红牛。2021年，东鹏特饮成功上市，市值突破千亿元。
优秀的替代产品会深刻洞察目标用户的需求，在保证价格优势的同时，不断提升顾客效益，以接近甚至超越大牌产品顾客效益，从而进一步提升消费者的满意度和忠诚度。
这一市场策略在消费降级的背景下将尤为具有竞争力，价格敏感度的提升是消费降级时消费者明显的行为特征，有吸引力的价格可以引发消费者的购买冲动。
相反，当消费升级时，消费者的价格敏感性较低，即使产品价格降低，也会因消费者利益受损而产生不满，延长消费者的决策时间，难以激发消费者的购买冲动，此时产品的市场竞争力减弱，市场份额很可能会萎缩。
3、降本增效：产品价格下降，客户利益增加
近年来，随着电商的崛起，传统零售面临前所未有的挑战，不少知名零售巨头面临业绩下滑，不得不关闭大量门店，甚至被收购。然而，仓储会员制店模式的代表Costco却逆势而上，成功抵御了电商的冲击，实现了业务的稳步增长。
Costco 的成功得益于其在供应商与消费者之间搭建的桥梁作用，通过与供应商建立紧密的合作关系，Costco 能够提供优质且价格实惠的商品，从而将更多的利润空间让利给消费者。
Costco声称其商品价格一般比市场平均价格低20%，这极大地吸引了消费者。Costco能够形成稳定的低价优质商品供应，主要得益于两大举措。
第一，精简SKU，提高效率。Costco的SKU数量约为3700个，远少于沃尔玛的2万个。这一策略使得各单品的销售规模更加集中，2019年其单SKU平均销售额达到4000万美元，明显高于沃尔玛的87万美元。
这种销售模式让Costco在市场上拥有了更强的议价能力，并形成规模效应，通过规模化采购降低进货成本，再以更低的零售价格吸引消费者，实现了规模增长与成本控制的双赢。
同时，Costco对供应商的选择标准极其严格，不符合其质量要求的供应商将得不到合作的机会，但能够达到Costco标准的供应商则可以与其建立稳定、长期的直接采购关系。
这一策略不仅简化了供应链流程、提高了整体运营效率，还保证了商品的高品质和合理定价，进一步巩固了Costco在市场上“低价优质”的品牌形象。
此外，Costco的SKU精简策略也带来了库存周转速度的加快和资金流动性的提高。
过去三年，Costco的库存周转率保持在11.5次左右，而以高效周转著称的沃尔玛则为8.5次。这种高效的运营模式还体现在其每平方米的销售额上，Costco每平方米平均每周销售额达到270美元，几乎是沃尔玛和家乐福的三倍。
这种高效的运作为Costco创造了更大的利润空间，使其能够将成本节省转化为消费者的更多利益，从而在激烈的市场竞争中保持独特的市场地位。
第二，拆分环节，将成本降低到极致。Costco在选址、仓储、包装等关键环节，实现了成本的极致降低。
相较于沃尔玛21.9%的费用率，Costco的费用率仅为10%。其策略之一就是避开繁忙的市区，选择在成本更低的郊区开店。约80%的物业为公司所有，大大降低了租金支出。在门店设计方面，Costco采用仓店一体化模式，不仅减少了额外的仓储费用，还节省了装修费用。
Costco 的另一显著特点是采用大包装销售方式，商品直接以仓库包装方式销售，省去了拆包、分拣的步骤，有效减少人力成本。
在营销策略上，Costco 避免了昂贵的媒体广告费用，而是通过新品试吃、顾客口口相传的方式推广产品，这种创新的营销方式不仅节省了成本，还提升了顾客的购物体验和品牌忠诚度。
通过这些完善的成本控制措施，Costco 成功在零售市场上保持了竞争力。
降本增效可以提高公司自身的盈利能力，同时客户利益的增加和产品价格的降低将进一步增强消费者的粘性和满意度，从而使公司获得市场份额。
在近30年的发展中，Costco凭借这一关键的市场策略和成功的商业模式，抵御了行业周期和电商的冲击，保持了收入和业绩的稳步增长。
这说明，不管是在消费升级还是消费降级的背景下，通过降本增效获得的市场竞争力是非常高的。
无论在消费升级时期，还是消费降级时期，拥有超强竞争力的核心条件就是提升顾客价值。
那么，企业是否要不断提升顾客价值，即使在投入产出比不够经济的情况下，也要坚持这样做呢？
答案是否定的。提升顾客价值最终是为了获得竞争优势。在这个过程中，我们必须关注相对顾客价值。只要企业提供的产品或服务的顾客价值高于竞争对手，就能在市场上获得更强的竞争力，在消费者心目中树立更积极、更值得信赖的品牌形象。
