1. 价格形成
我的家乡是山东寿光，这里素有“中国蔬菜之乡”的美誉，寿光蔬菜能风靡全国的秘诀有很多，其中最重要的一个就是销售渠道非常发达。
有承担较大供需主体的物流园区一座，日交易量达数万吨；有1600多个村级集市，负责各个菜村几百户农户的蔬菜的收购和销售。
事实上，蔬菜水果批发市场是最能体现市场经济价格机制运行原理的地方。
生鲜产品属于非标准产品，包装、品质、产地都会影响其价格，供需情况也在不断变化，村集市上的价格基本就是当地价格，有时早上和下午不一样，明天的价格可能和今天不一样，价格无法确定，只能通过市场交易和博弈形成。
例如，一个村镇集市（也称地方集市）的菜贩向北京某蔬菜批发市场的老板供应某种蔬菜，如果这种蔬菜的供应量少，而最近几天北京菜市场的价格又高，他可能就安排涨价多买，如果供应量大，他就少买或者不买。
当地集市上的菜贩也会根据本地供货情况和其他买家的情况讨价还价，最终达成交易，或者出价太低就不运进北京，而卖给其他城市的批发商。
农户也会根据自己产品的质量，以及周边几个菜贩的报价，决定将产品卖给谁，然后再进行谈判达成交易，当然，农户的讨价还价空间就小了。
我逛完菜市场最大的感受就是价格不是给定的而是由交易形成的，这也符合经济学原理。
但这有时和我们作为消费者的感受不一样，我们习惯去超市挑选各种明码标价的商品，即使在菜市场、小商品城等直接面对卖家的地方，年轻一代也逐渐失去了老一代强大的讨价还价能力，基本都是按标准价格购买。
我们习惯了网上购物。例如，在网上购买新鲜农产品时，有时很难知道某种产品每公斤的价格。一些包装好的新鲜农产品会给你一个数字，比如300克或400克，人们通常不会计算，只是买下来，因为他们认为它不贵。有时当我妈妈在电话那头问“你们的产品一公斤多少钱？”时，我会无言以对。
对于很多商家来说，似乎缺乏“交易”的意识，定价并不是基于消费者的理解和需求。目前最主流的产品定价方式有两种，一种是成本加成法，也就是成本加上一定比例的利润。
这是“自说自话”的定价方法。你增加成本和利润，而不考虑消费者的购买意愿。这种定价模式没有消费者。问题是，如果你不增加利润，消费者可能不愿意购买。
卖不出去怎么办?少加利润，也就是降价。
第二种方式是竞争导向法，即锚定行业领先者或竞争对手的定价，要么照搬，要么有意识地定得比竞争对手略高或略低。
这种定价方式的缺陷在于，把定价权交给了竞争对手。即使在同一行业，各个企业的成本结构、需求模式也存在一定差异。锚定竞争对手的定价，就相当于把自己的利润增长前景交给了竞争对手。
因为定价决定了企业能赚多少利润，而利润是企业的生命线。
此外，成本加成定价法、针对竞争对手的竞争导向定价法都是引发价格战的重要因素。
“价格战”是近两年我们都非常熟悉的一个词，服装、美妆、日用品、餐饮、汽车等各个行业的价格战都异常激烈。
但价格战似乎也造就了“处处都是输家”的局面，比如汽车行业“十家车企九家都在亏钱”，电动车行业真正赚钱的只有比亚迪和理想两家。
现磨咖啡价格由9.9元降至6.6元。
参与价格战的绝大多数企业利润遭受毁灭性打击，普遍出现营收增加但利润不增加，甚至营收完全不增加的情况。
不过，一些不打价格战，但拥有独特价值的品牌却取得了良好的增长。
例如任天堂的Switch，上市七年来，全球销量已达1.4亿台，硬件销售带动软件销售，游戏软件累计销量超过11亿份，任天堂从Switch持续生命周期中获得的利润，超过了之前35年利润的总和。
迪士尼、泡泡玛特、乐高等提供独特情感价值的品牌也取得了相当不错的增长；
还有海底捞，股价也不便宜，近两年业绩明显回升，2023年净利润近45亿，营收和净利润均创下历史业绩纪录；
仔细比价过的人也会发现，山姆会员商店的东西并不便宜，但去年山姆在华48家门店累计销售额达800亿。
所以价格低不一定是好产品，价格高也不一定卖不出去。
定价绝非产品生产出来后加的一个数字，也不是用来打价格战的，定价是一种策略，体现了产品的定位、价值以及对消费者需求的洞察。
我一直对商业中价格的形成过程很好奇。关于价格，可以总结出三点：
对于消费者来说，价格是一种感知，是他们内心价值的体现。便宜并不是消费者决策的基础。他们为感知价值买单。
对于企业来说，价格是一系列与企业利润最大化有关的策略，而不是随意想出的一个数字。
企业应该高度重视价格策略，这也是中国企业所欠缺的。至少，价格策略应该放在与产品、销量同等重要的地位。价格策略的本质是找到消费者的感知价值，做好产品定位，提供差异化的价值和定价。只有这样，消费者才能保持忠诚，企业才能实现长期利润最大化。
下面我来详细解释一下。
2. 价格是一种感知
对于消费者来说，价格是一种感知。
比如十几年前，各地小商品城蓬勃发展，小商品城里的一些商贩会把自己的商品标价很高，买家往往会激烈地砍价，如果不降到一半，他们就会亏损。
摊贩们偶尔会表演“双标”动作，当顾客问价时，台前摊贩A会假装不知道，转身向假装在货物中翻找的摊贩B询问。摊贩B会说出一个顾客听得清的价格，比如188元。摊贩A好像听错了，转身告诉顾客是88元。顾客似乎以为自己捡了个大便宜，甚至可能放弃讨价还价，直接买下走人。
当亲朋好友问起他身上穿的衣服是从哪里买的、多少钱时，这位顾客总会露出自豪的笑容，认为自己是在非常罕见的情况下以非常罕见的价格获得了这种产品。
商家通过欺诈手段树立“锚”，让顾客感觉抓到了便宜，获得了极大的满足感，觉得物超所值。
至于商品实际售价是多少，已经不再重要，这就是价格的“锚定效应”。
即使没有这样的技巧，我们仍然会在潜意识中被“锚定”。
比如一款手机或者汽车上市，一般都会有基础版、标准版、旗舰版，价格依次提升，但大部分人都会购买标准版。
但如果取消终极版，那么购买标准版的人就不会那么多了，有些人最终会购买基础版。为什么？
三种价位中，标准版成为“中间价位”，当消费者对产品的客观质量和价格了解甚少时，他们希望根据有限的信息做出最佳选择。
对于大多数人来说，中间那个是比较理性的选择，跟便宜的比起来品质更好，跟贵的比起来又不会浪费多余的钱。
如果你去商店买西装、手袋或其他商品，当你问到中意的商品价格时，犹豫不决，销售人员往往会以“让你全面了解我们的商品”为借口，拉你去看一些价格更贵的商品。看完之后，你会觉得刚才看到的商品并不贵，你的决策时间可能会大大缩短。这也叫“被锚定”。
古典经济学假设买卖双方都是理性的人，卖方追求利润最大化，买方追求价值最大化，双方拥有全面、平等的信息。但在实践中，这种理想状态很难实现。
比如在生活中，无论你喝的是30多元的咖啡，还是9.9元、6.6元的咖啡，相当多的人都不知道自己喝的是单品豆还是混合豆，水洗豆还是日晒豆，更不知道它来自哪个庄园、大概价值几何。
还有各种饮料和酸奶宣称“零糖”，它们真的不含糖吗？还是含有赤藓糖醇或木糖醇？
真正了解一款产品需要花费时间和精力，而人获取和处理信息的能力是有限的，普通消费者的目标并非是实现自身利益和效用的最大化，而只是用一个“满意”的结果来安慰自己。
除了“锚定效应”外，还有“凡勃伦效应”，即对于某些高端产品、有光环的奢侈品，价格越贵，销量就越高，从而给企业带来更高的利润。
比如前几天LV又涨价了，这三年来，在大家都忙着打价格战的时候，LV一共涨价了十次，爱马仕、香奈儿等也都纷纷涨价。
这些奢侈品具有“凡勃伦效应”，富人将其视为彰显地位、资产保值的产品。
奢侈品牌也通过一轮轮涨价实现了“阶层细分”，筛选出了“注重参与感”的客群，让有能力购买的人感觉到自己买到了更“超值”的商品。
毕竟，根据2022年的数据，全球约2%的顶级消费者贡献了约40%的奢侈品销售额。
图为2022财年全球十大奢侈品公司（百万美元）（数据来源：德勤咨询《2023全球奢侈品实力》、东财证券研究所）
但奢侈品牌不能简单地涨价，前面我也说过，价格背后是对产品、营销、对消费者需求认知的综合考量。
博柏利、YSL等二线奢侈品牌即使涨价，也没有从这2%群体中获得更多销售额，反而疏远了2%群体之外的贡献者，因此这些品牌最近又开始降价。
宝马、奔驰、奥迪等高端豪华车品牌近两年也纷纷加入价格战，结果不仅整体利润极为有限，百年积攒的高端品牌形象也荡然无存，得不偿失，只能退出价格战。
即使不买奢侈品或高端产品，很多人还是秉承“一分钱一分货”的朴素原则，在自己可承受的范围内购买中高档商品，这与低价购买的心态不同。
此外，在生活中，商家的各种销售策略和定价都试图影响消费者对产品价值的感知，比如饥饿营销、多种套餐的组合定价等，很多价格甚至以“9”结尾，如9.9元，给人一种优惠的感觉。
所有这些其实都是为了让消费者感觉物有所值，花的钱买的物有所值，没有被欺骗。
因此，消费者最根本的购买动机其实来自于其感知到的价值，而不是价格本身。
3. 定价的前提条件
由于消费者以这种方式看待价格，因此对于公司来说，定价就是了解消费者感知价值并很好地定位他们的产品。
但企业在定价之前，首先要端正对利润的认识，因为定价直接关系到企业能赚多少钱，如果不重视利润，那谈定价也没什么意义。
很多企业陷入“盈利无力”和“盈利耻辱”的境地。
“无利不起早”的终极体现，就是前些年流行的所谓“创业三部曲”：创业、规模、套现，其实这个三部曲跟利润无关。
走完这段旅程之后，乐视的贾跃亭、ofo的戴威等人都到美国创业，前者创立了FF，后者开了一家咖啡店。
互联网这几年大规模扩张，导致过度注重市场份额和销量，牺牲了利润，很多业务还没有盈利，比如阿里巴巴的众多业务中，唯一贡献利润的就是国内电商、云业务、菜鸟，其他业务基本都处于亏损状态。
“利辱”是指商家夸大自己没有盈利的事实，说自己是亏本销售。
在小米SU7发布会上，雷军承认小米SU7在卖的时候是“亏本的”：“小米SU7卖21.59万元的时候是在亏钱，卖24.59万元的时候也是在亏钱。”
这或许是小米汽车为了快速占领市场，在汽车市场树立品牌知名度，进而通过利润率更高的汽车进行盈利，匹配一整套产品定价策略的尝试。
然而，小米汽车的“亏损”却让黄牛们赚得盆满钵满，有人通过倒卖一辆SU7就净赚了好几万元，这意味着这款产品创造的利润有一部分落入了黄牛手中，很多买家无法通过正规渠道购买到这款车。
很多企业的产品很好，但在营销中却宣称“每卖出一件产品都是赔钱的”，让顾客感觉买的时候是在赚，付出的价格远远低于得到的价值，颇有“江南皮革厂破产了……现在低价出售”的宣传风格。
品牌宁愿用“亏本销售”这样的噱头来影响顾客的价值感知，也不愿用更好的产品和服务来影响顾客的价值感知，同时获得正常的利润。
如果制造商没有利润空间，创新从何而来？这对于制造商和供应链都不是一个良性循环。
苹果、英特尔、英伟达、微软、华为等在赚取高额利润后，投入巨额资金进行研发，引领和掌控全球行业标准，获得更高的定价权和产业链控制权，再反哺研发。
如果不给出正常价格，就很容易陷入低价陷阱，但从整个商业发展来看，做低价品牌比做中高价品牌更难，低价策略一般是“一将致胜，万夫莫开”。
因为大多数市场最多只能容纳一两家“低价大批量”的公司，而大多数市场可以容纳多家高端定价的公司，并提供可持续的成长空间。
比如“隐形冠军”企业，即“专、精、特、新”，在某个细分领域处于绝对领先地位，可能是“小而美”的中小企业，但利润率很高，低价产品很难实现高利润率，必须不断扩张才能实现高销量，因为规模太大、综合性太强，很容易倒闭。
这也解释了为什么价格战基本上没有赢家。一旦有企业降价，几乎所有竞争对手都会跟进。如果大家都降价，如果你实力不够强，你原本可能通过降价获得的销售份额就会立刻被蚕食。没有高利润率，销量也会被蚕食，你被灭亡只是时间问题。
所以有人有些夸张的说：
“在战争中，原子弹和价格都有同样的限制：都只能使用一次。”
4.如何定价？
可以说，一家公司的定价策略的重要性不亚于其产品策略和销售策略。定价应与新产品的开发过程同步进行。对顾客价值和定价的分析和研究应在产品开发阶段就开始，而不是在产品上市前。
那么我们如何才能定价更好呢？
这不是一个容易回答的问题，定价需要透彻理解两个方面：一是顾客如何感知产品的价值，二是基于这种感知价值需要维持或提高的利润水平。
理解顾客价值感知是一项综合技能。企业战略决策者需要考虑公司的目标、顾客群体的消费习惯、总体支付意愿以及竞争对手的行为。只有权衡不同的目标，才能做出艰难的决定。
这会引发一系列问题，而不仅仅是关于价格和销量的问题：哪些因素驱使顾客做出购买决策？价格是推动销量的唯一因素吗？还有其他更好的方法可以增加销量吗？顾客能否感知到我们与竞争对手的差异？我们如何扩大竞争优势？......
总之，要达到效果，定价必须要有差异化，差异化定价首先需要有差异化的产品和服务。
比如，苹果、华为的高端手机之所以销量更好、利润率更高，就是多年来在科研、品牌、设计等方面持续投入带来的差异化；任天堂的Switch开创了便携性与家用机的融合，实现了随时随地都能玩游戏，其软件也能不断创新，比如《塞尔达传说：荒野之息》《马里奥：奥德赛》；海底捞刚成立时，其服务就叫“学不会海底捞”。
产品和服务的差异化创新非常关键，可以说是“道”的层次，如果一个企业和决策者没有在“道”的层次上理解市场和消费者，就很难创造出伟大的品牌和产品。
让定价差异化也有一些“技巧”，比如创造消费场景、利用好不同渠道等。
如果问一罐可口可乐多少钱，可能很难回答，因为在不同的消费场景、不同的渠道，价格是不一样的，甚至差别可能是巨大的。
比如大餐厅的价格肯定比超市、便利店要高，但是还是有很多人买，这是因为顾客在不同场景下的支付意愿有天然的差异；
如果放在豪华酒店房间的迷你吧台，可乐可能卖出最高的价格，这是因为不同销售渠道对应的客户群体不同，导致支付意愿的差异。
此外，也与不同渠道的竞争程度有关，例如在高铁上销售，缺乏有效竞争和替代品，也会影响消费者的支付意愿。
这样说的目的是想说明不同的消费场景、不同的消费渠道，会导致不同的支付意愿。
所以很多品牌也在创造一些消费场景，比如“怕嗓子疼就喝王老吉”，把人放到一个嗓子疼了找饮料的场景，它的定位就变成了“可以预防嗓子疼的饮料”。如果没有这样的场景，那它就只能是凉茶，只能在很小众的凉茶品类中竞争。
还有“饭后一小时卡斯”和“RIO醉酒时刻”，这些都对应着一个场景，潜在地影响消费者的支付意愿和购买决策。
目前，不同渠道也对应着不同的客群，比如淘宝是品类最全的货架电商，品牌在这里有定价权，如果有新品上架，是比较适合的渠道；拼多多比较适合快消品、消耗品等低价清仓；京东在3C、家电行业有渠道优势，平均订单价值更高。
但需要注意的是，不同渠道需要做好产品差异化，低付费意愿客户的渠道应该卖基础款、实惠款，保留最基本的产品功能；高付费意愿客户的渠道应该卖最新款、旗舰款。如果同一款产品在其他渠道能以更低的价格买到，恐怕没人会多花一分钱了。
此外，还有其他定价策略，比如从客户需求的角度思考。客户对产品的需求可能并不意味着他们必须购买它才能满足它。他们看重的是产品帮助他们解决问题的能力。如果你的产品有这样的特点，你可以把卖产品转变为卖服务。
之前通用电气、劳斯莱斯的航空发动机都是卖的，但是航空发动机销售竞争太激烈，利润不高，高额的利润来自于发动机维修，但是发动机维修的门槛比较低，利润就被其他竞争对手抢走了。
于是通用电气和罗尔斯·罗伊斯将业务模式从销售发动机转变为租赁推力，按照发动机运行的时间向航空公司收费，同时还提供维护等其他服务，这瞬间扩大了两家公司的利润来源。
还有组合定价，就是把几种产品打包出售，典型的例子是麦当劳的经典套餐（汉堡+薯条+软饮料）和微软的Office办公软件套装。
然而，“买盒子退珍珠”的原则告诉我们，有些顾客就是不喜欢包装，只想要盒子来放物品，而不是盒子里面的物品。
宜家看透了这种需求，旗下很多产品都可以单独出售，就连用于存放杂物的 Samra 收纳盒，也被拆成三个部分：盒子、盖子，以及固定盖子的锁扣，顾客可以单独购买，也可以成套购买。有些人可能一开始只需要一个盒子，但后来搬家时需要盖子和锁扣，多花一点钱就可以买。
还有一种是会员制定价法，最典型的就是Costco和山姆会员商店。Costco的金星会员费是299元/年，开业特惠会员费是199元/年。根据Costco的财报，其利润70%以上来自于会员费，而卖商品的利润并不高。也就是说，Costco主要靠会员费赚钱，其高性价比、低利润的商品主要用来吸引人们成为会员。
定价方法还有很多，这里就不一一赘述了。总之，成功实施定价策略的企业，要么拥有颠覆性的产品和服务，要么洞察了消费者的潜在消费习惯。
这一切都基于对市场和消费者深刻而普遍的认知，并且是从价值角度而非简单的价格角度。
当价格战愈演愈烈，直至没有赢家时，越来越多的企业或许意识到竞争的主战场正逐渐从价格转向价值，自身的定价策略值得关注。
从价格角度看待商业会给你一个非常独特的视角，我们稍后会有机会继续谈论这个话题。
