在商业世界里，选择是一种非常重要的能力——
选择往往决定了企业未来的战略方向以及可能获得的商业价值，包括机遇、创新、风险、挑战，当然也包括做出错误选择的责任。
“选择”往往与企业自身架构的业务逻辑密切相关——
2月12日，苏宁易购董事长张近东宣布，苏宁易购将收购万达百货股份有限公司旗下全部37家百货店。
本次收购规模较小，且收购金额较小，不符合深交所信息披露标准。 然而，收购背后却凸显了两大商业巨头之间“选择”的商业逻辑。
苏宁易购表示，本次收购将通过输出智慧零售CPU能力，打造百货新核心竞争力，强化百货重要拼图，进一步完善全场景、全品类布局。
然而，百货行业却受到电商的严重冲击。 西尔斯已经破产了。 智慧零售CPU能力输出将如何影响百货行业发展？
而且，万达百货发展至今，为何被媒体称为万达的“烫手山芋”？ 苏宁为何单挑这个不受欢迎的“弃子”？
本期商业案例，我们重点探讨“买家”和“卖家”对商业逻辑的不同理解。
卖方
万达百货的“被动”发展之路
1月12日，在万达集团2018年年会上，王健林表示，“根据投资协议，万达商业将在今年内剥离所有房地产业务，哪怕是一平方米的房地产开发，成为一家完整的企业”。管理和经营企业”。
这意味着万达多年来“卖、养、租”的重资产模式彻底结束。 这也暗示了其在这种模式下对自身百货行业的态度。
仅仅一个月后，2月12日，苏宁易购董事长张近东宣布了收购计划。
曾担任万达经理的李明（化名）告诉第一财经记者，“万达百货出售有三个原因。第一个也是最重要的原因是万达百货的历史基因万达百货本身就是万达地产重资产模式下平衡成本的存在，所以在分享了百货行业的最后一波红利后，就进入了‘被动’的发展局面。”
“万达百货刚成立的时候，叫万千百货，成立的目的并不是要做好百货店，而是在万达广场发展迅速、面积大的背景下，对万达广场的一种投资策略。就像电影院一样“百货店是万达的主力军，建店的目的是带动人流（顾客），从而帮助住宅尽快售出，平衡商场的成本。”
在李明看来，百货公司一直是万达的地盘，支持万达卖房，就像一个平台一样。 当运营商发现内容不足以支撑平台时，他们就创造内容，但平台本身并没有发展成为内容运营商。
如今，万达已成功转型为轻资产企业，成为一家企业管理机构。 不再有投资压力（万达广场）。 这就是“百货公司”、“酒店”等“内容”最终会被出售的最终原因。
事实上，通过梳理万达集团2012年至2018年的工作报告，不难看出万达百货在整个集团的定位及其发展轨迹。 在年度工作报告中，万达百货一般只存在于主要收入指标的规划部分。 谈到企业转型和重点产业发展，万达百货几乎从未出现。
2012年至2016年，万达百货营收分别为111.8亿元、154.9亿元、256亿元、230.5亿元、178.2亿元。 显然，这样的收入规模在万达千亿中所占的比例非常小。 更重要的是，万达百货一直处于无法完成或勉强完成营收计划和利润计划目标的状态。 这与万达近年来的快速增长不相适应。 形成鲜明对比。
在万达这样重视指标考核的企业里，万达百货一直扣着“帽子”。 尽管王健林曾提出由集团总裁和分管副总裁负责烟台万达苏宁易购，甚至在2015年万达集团工作报告中，王健林也曾提出整体盈利能力。 IPO计划几乎总是灵光一现，却从未实施。
然而接下来的2016年，是零售业受电商冲击最为严重的一年。 在2016年万达集团工作报告中，万达百货没有出现在2017年主要工作任务中。在2017年和2018年万达集团工作报告中，万达百货的名字也没有再出现。
“自始至终，万达百货的DNA都是配角。 王健林（万达集团）对这项业务并没有给予足够的重视，也没有战略性地投入太多的资源和人力。 虽然万达的规模成为了其投资的筹码，但购物体验方面我们并没有做出任何用地产思维来提供服务的努力，所以万达百货一直处于进退两难的状态。”李明告诉记者。
在李明看来，“这正是万达百货被出售的第二个原因。即使在百货行业，它的业绩也不是很好。唯一的表现是，它在万达广场扩张的过程中不断增长，但随着万达广场的扩张，它在不断增长。”随着广场的扩张，万达百货在产品和用户群体上并没有建立差异化的发展策略，缺乏明确的定位，只是被动发展，这一点在行业景气的时候是看不到的，但2015年后电商冲击，潮水退去，电商在百货领域的替代效应明显，消费者从购物到体验有了新的要求，万达百货成为了‘裸泳者’。”
从万达集团的角度来看，一旦整个万达广场的规模扩大，就已经可以招募到一些好的品牌了。 百货商店不再是投资的筹码。 另外，利润很低，但对营业额的贡献却很大。 少了，最后就被卖掉了。
第三个原因来自于万达自身资金链的压力。 这也源于万达的商业选择和商业判断的逻辑。 在李明看来，万达在时代背景下做出了两个错误的判断——
“首先，万达商业不应该在没有获得国内A股机会的情况下，从香港退市，做空投资者。这种误判是战略错误。如果万达商业不退市，其股价将会下跌。”至少维持在每股60至70元左右，所以万达不应该出售那么多资产。
二是对房地产行业发展的判断。 2015年，万达认为房地产正在走下坡路，这是其轻资产战略的重要背景。 但就是因为这样的判断，万达错失了未来两年，也就是这两年的房改红利。 2017年，恒大从千亿规模迈向万亿规模，资产规模迅速扩张。 然而，万达的轻资产模式却越来越接近天花板。 ”
数据显示：2014年，恒大营收仅过700亿，而万达则达到2000亿。 如今，恒大的收入已经突破万亿，而万达则有600到7000亿。
然而，选择的正确性很难用临时数据来判断。 企业家的智慧往往需要放在更长远的历史维度来观察。 柯林斯在其《从优秀到卓越》一书中描述优秀企业成就伟大企业的宏伟蓝图时曾指出，“无论公司的价值观是什么，坚持是决定其是否实现卓越的重要因素。 ”
因此，回顾万达在“轻资产模式”下的转型，出售酒店、百货等正是其走向并坚持这一模式的重要一步。
买方
智慧零售CPU赋能百货行业
毫无疑问，零售行业的激烈竞争正在影响着众多企业的差异化战略。
对于苏宁来说，全场景、全品类、全客群的布局，是树立竞争门槛、打造差异化战略的重要定位。 公开数据显示，截至2018年底，苏宁总投资规模接近800亿元，基本聚焦线下流量、资源和版图，同时延伸供应链、打造物流能力。 其中，对渠道终端的投资布局堪称“犀利”。
2月12日，苏宁易购宣布收购万达百货后，苏宁易购相关负责人表示，收购万达百货将突破传统百货概念，输出智能零售CPU能力，将供给从无论是数字化还是体验方面。 连锁，打造百货新核心竞争力，进一步完善全场景、全品类布局。
那么，“智能零售CPU”有哪些能力呢？ 近年来，百货行业发展进入瓶颈。 苏宁易购智慧零售将为百货行业发展带来哪些变化？ 将创造哪些价值协同机会？
苏宁易购相关负责人告诉记者，“智能零售CPU是强大中端系统的构建，是苏宁修炼‘内功’的重要抓手。随着智能零售产业生态的不断完善，成长中，苏宁已进入全面赋能阶段，在新的发展阶段，要实现智慧零售能力的快速输出和落地，必须打造强大的中台能力，建立智慧零售发展的运营体系”。
根据规划，2019年，苏宁易购将核心零售能力模块化、产品化、技术化、规范化，充分运用人工智能技术，重点打造采购、运营、服务、风控四大智能引擎，最终打造支撑智慧零售可持续发展的大中型平台系统，即“智慧零售CPU”，将进一步促进管理模式的优化、业务运营的优化和业务发展的加速，对内对外充分共享资源能力，让小团队能够灵活运作，减少对人的影响。 依赖，提供智能、统一的资源和风险管理。
对于苏宁零售云在赋能方面的表现，中金公司研究部研究员范俊豪、郭海燕曾在研究报告中指出，“苏宁零售云业务采用特许经营模式进军低端市场”。消费市场，赋能苏宁供应链等资源。 能县乡镇零售商：一是品类拓展，推动加盟店从单品类专卖店向全品类销售平台转型； 二是仓储配送共享，依托苏宁强大的物流体系，通过先销售、后采购等策略，销量大幅提升。 终端零售商的周转效率； 三是零售赋能，用数字化工具输出运营能力，用营销共享输出品牌溢价，提升门店盈利能力。”
对于赋能效果，苏宁易购表示，“苏宁零售云构建了完整的S2B2C解决方案体系，目前加盟商户已超过2000家，传统门店改造后，平均资金周转提升6倍，利润提升6倍”。利润率提高15%，平效提升2倍，得到市场强烈反响，并迅速在全国复制。
针对苏宁易购在百货业转型中潜在的机遇和挑战，北京银山科技创新投资管理中心合伙人张伟明告诉记者，“百货店作为线下流量密集的入口，拥有天然的优势。”客户聚集效应，这是线上无法比拟的。 体验优势。 同时，线上线下零售融合是大趋势。 苏宁易购通过此次收购，快速弥补线下百货的短板，并将其供应链优势和数字化转型能力应用到万达百货，有利于其快速布局新零售版图，而且由于业态很简单，协调问题应该不大。 当然，供应链一体化的目标不会轻易实现，需要耐心和努力。”
在张伟明看来，“百货行业这两年应该说正在经历转型。精准营销导购、注重场景体验、产品快速更新和个性化定制、加快库存周转已成为共识。”百货行业依然有其存在的理由，但两极分化也更加明显，其背后的考虑因素是数字营销和技术改造能力以及供应链整合能力，未来的风险可能仍在于转型和转型。百货行业的升级，核心仍然是对顾客心理和消费需求的把握。”
对于苏宁易购百货集团未来的商业模式建设，苏宁易购表示，“未来，苏宁时尚百货集团将整合苏宁易购自有百货店和自营广场——苏宁易购.com广场与线上苏宁购购为供应商提供全渠道解决方案，打通线上线下会员数据，融合更多生活方式和生活场景。”
买
苏宁集团的战略意图
当然，正如万达的“轻资产”战略目前受到质疑一样，苏宁集团规模扩张的战略模式和选择也引发了业界的讨论和担忧。
公开资料显示：借助大量“买”策略，苏宁集团已从单纯的家电零售拓展到零售、物流、金融、科技、地产、文创、体育、体育等八大产业板块。投资。
网易电子商务研究中心主任曹雷表示，与万达“减法”、谋求“瘦身”、做强做专的策略不同，苏宁集团近年来积极主动地大幅扩张，使得增资、自建、战略合作和资本并购是实现“生态公司”快速打造的三大手段。
然而，战略链条越来越长，管理跨度和难度也越来越大。 因此，曹雷提出，苏宁集团很多业务板块还处于投资期，也要警惕很多大公司常见的“消化不良”。 “这三个‘通病’是‘大而全’、‘协调困难’。
记者采访中，也有人认为，“苏宁扩张的背后，其实是在抢夺接触消费者的端口和平台。规模扩张的背后，是苏宁与供应商、外线厂商、资本方的谈判压力很大。” ，会增加筹码和优势。”
“但这里存在两个问题：一是门店扩张，扩张的背后是管理半径的扩大，这对人员和服务的支撑提出了挑战；二是如何将规模支撑的收入增长真正转化为盈利能力的增强。 ”
甚至有人直言，“苏宁的优异业绩更多来自于投资收益，尤其是阿里巴巴股票的投资，但其主营业务的盈利能力仍有待提高。” 然而任何企业的转型都必须经历各种变革。 各种考验，有的在时间维度，有的在环境的剧烈变化，有的超出了纯粹财务判断的范围。
2018年10月30日，苏宁易购（002024.SZ）发布2018年第三季度财报，报告显示，1-9月苏宁易购营业收入1729.7亿元，同比增长31.15%； 实现产品销售规模2348.83亿元。 元，同比增长41.91%。 前三季度，苏宁易购归属母公司净利润61.27亿元，同比增长812.11%。
财报还表示，若公司将投资理财业务收入纳入公司经常性损益项目，剔除报告期内出售阿里巴巴股票投资收益的影响，归属于股东的净利润上市公司1-9月扣除非经常性损益后，实现利润1441.8万元。
显然，这是可以从两个方向评估的数据。 对苏宁转型持乐观态度的人会认为其盈利能力正在逐步成型，而质疑其转型的人可能会认为其盈利能力仍较弱。 不过，这并不会影响苏宁转型的决心。
观察
苏宁快速扩张或将突破“定位论”
几年前，无国界竞争让很多企业感受到了竞争的压力。 不属于同一业务线甚至同一行业的竞争对手会从天而降，成为替代品，极大地促进了企业向未来的转型。 从海尔开始，一大批充分竞争的市场中以消费者（用户）为导向的企业纷纷迈出转型步伐。
苏宁就是其中之一。 与历史上的低调和从容相比，苏宁近年来的转型改革不仅令人瞩目，而且来势汹汹、势不可挡。 在某种程度上，甚至超越了现有企业管理理论的局限性，体现了其创新的敏锐性和勇气。
比如，在企业多元化战略方面，很多跨国公司经常强调一定是相关扩张烟台万达苏宁易购，不会涉及太多领域。 一定是赚钱的主业。 例如，西尔斯百货公司如果主营业务出现亏损，就会破产。 但在中国市场就不一样了。 互联网模式让人们看到了未来的多种可能性。 资本市场也为探索这种可能性提供了支持，甚至帮助企业完成面向未来的变革。 因此，企业的多元化布局具有更多的空间和可能性，这也是苏宁多元化、快速扩张的社会经济背景。
事实上，分析人士多年前就指出：“中国商业环境和市场容量的变化，包括经济的快速发展，正在为面向未来的商业理论提供土壤。” 例如，定位专家艾尔里斯就曾提出，“市场越小，产品线越宽，市场越大，产品线越窄”。 但在平台公司或者生态公司，我们应该如何理解这样的定位理论呢？ 苏宁和一大批中国企业显然正在突破这一定位理论。
深入研究显示，苏宁易购的投资大部分集中在打造零售主业的核心能力，如渠道、供应链、用户服务能力的拓展，从家电、3C到快消、国际和百货商店。 打造全场景、全品类服务，可以说是用户看得见的投资； 而京东的投资大多是在商品从工厂到消费者的路径上，比如物流、IT、系统支持等垂直链条的拓展，更多的是用户看不见的投资。 阿里巴巴的战略扩张大多在垂直领域，从淘宝到天猫，再到蚂蚁金服再到支付宝，最后完成了用户数据链的持续发展。
显然，苏宁、京东、阿里巴巴有着三个完全不同的商业故事，但他们都用自己的模式来吸引投资者。 因此，目前很难根据一种模式的现有成功来判断另一种创新模式是否成功。 这就像资本市场上的商业故事一样，各有各的投资逻辑。
