以上为根据海底捞2024年财报推算出的平均单店模型。
总体而言，经营海底捞是一门不错的生意。正常千平左右的店面，一年的营收大约在 3000 万左右，利润能达到 300 多万。自营新店前期投入大概在 500 万左右，回收期约为 1 年。加盟刚放开时，单店投资成本较高，预计在千万左右，回本期也更长，预计 3 年左右。这也就意味着对于加盟商来说，可能会有点鸡肋。
从成本方面来看，与餐企成本所呈现的“343”结构（即房租、原材料、人工成本各自所占的比例）相比，海底捞的成本里租金所占的比例低到只有 1%。这表明海底捞依然拥有品牌势能，曾经被称为“烂店之王”的它现在仍有一定的影响力（意思是即便租赁的是商场中位置不好的地方，但生意依然能够像往常一样火爆）。
原材料成本占比降低了。财报中给出的原因是原材料及易耗品的采购价格降低了。这就相当于颐海国际在给海底捞输血。估计要等到火锅市场的竞争烈度下降之后，这种局面才会有所改变。
从收入方面来看，人均消费以及翻座率这两项因素能够决定餐厅在一块特定的领域里能否获得更多的收入。海底捞的人均消费在 2021 年达到 110.1 元之后，连续下降了 4 次。到 2024 年，更是降低到了 97.5 元。当整个行业进入到微利的时期，再加上消费的大环境以及消费者群体发生的变化，海底捞的这一指标在短期内很难得到提升和改善。
海底捞 2024 年的翻座率重新回到了 4.1 次/天，达到了生死线之上。上半年，其翻台率曾回升至 4.2 次/天，而下半年则略有下滑。并且由于伴随着服务缩水等原因，后续要继续保持翻台率的扩张势头，难度加大了。
海底捞原来的阵地只是稳住了。要想获得增长，重担就落在了加盟扩店、外卖业务以及开拓副牌这几个方面。
海底捞在过去的一年新开了 62 家餐厅。其中自营餐厅有 59 家，加盟餐厅有 3 家。还有 2 家前期关停的店重新开启了。与此同时，全年关闭或搬迁了 70 家老店。所以到 2024 年底时，海底捞的自营餐厅数量是 1355 家，比上年同期的 1374 家减少了 19 家。
2024 年 3 月，海底捞开始首次进行加盟。到年底的时候，已经有 13 家加盟店，这些加盟店贡献了 1670 万的营收。经过计算可以知道，每家加盟店目前贡献的营收是 128 万。如果直接进行计算，假设开出 500 家加盟店，那么能够贡献出 6.4 亿的营收。不过，这只占当前营收的 10%，所以想象空间并不是很大。当然，对于它的加盟业务，还需要继续进行观察。
它只能算是一个有益的增量。
2024 年海底捞持续在大量开设小号。到年底，通过内部创业创建了 11 个餐饮品牌，分别有焰请烤肉铺子、火焰官、小嗨火锅等，共拥有 74 家门店。然而，对应的营收是 4.83 亿元，营收占比为 1.1%。如果简单计算，相当于一家新品牌店一年的营收为 650 万，仅能达到主品牌营收的 20%，这可算是一次有益的尝试。
总体而言，海底捞的多品牌战略在中短期内的想象空间不是很大。它的业绩成色仍然取决于其火锅业务。2024 年全国火锅市场规模达到 6175 亿元，同比增长 5.6%（依据红餐大数据）。海底捞没有跑过行业平均水平，这当然要考虑到它的体量大这一因素。预计 2025 年中国火锅市场规模将达到 6500 亿元，海底捞依然面临着不小的挑战。
对组织能力提出新考验
海底捞近几年急速扩张后又收缩，到 2024 年还进行各种创新，这使得其经营的复杂度大幅提升。仅就餐饮行业的生态变化而言，海底捞也在不断进行组织变革以适应这种变化。
2020 年海底捞新开了 500 多家店，呈现逆势增长的态势，几乎就像是又造出了一个海底捞；2021 年实施“啄木鸟计划”，关闭了近 300 家运营效率低的门店，并且减少了冗余的层级，使得总部对门店的管控效率得到了提升。这些举措帮助海底捞迈出了止损与扭亏的第一步。
2022 年海底捞在行业复苏的大背景下推出了“硬骨头”计划，并且重启了部分关停的门店。2023 年，海底捞用区域教练制替代了原有的跨区家族制管理模式。调整之后，全国被划分为 19 个大区，每个大区由区域教练直接管理门店，这样就减少了中间层级，同时也强化了区域市场的洞察能力。
第二步的核心是借助更严格的管理模式以及针对性的激励机制，来提高既有资源的利用效率。在 2023 年上半年，100 家“硬骨头”门店当中，超过 80%已经开始盈利。并且区域教练制提升了管理效率，也能响应区域市场的需求，像北京推出了糖葫芦，苏州上线了小龙虾炒饭等本地化产品，同时还帮助其管理成本下降了大约 15%。
两次调整体现了海底捞在规模化扩张与精细化运营之间的动态平衡。其意图是通过进行战略收缩来夯实基础，之后再凭借灵活的架构去应对市场的复苏。
2024 年海底捞持续在进行变革。其一，积极推进加盟商模式，其目的是获取下沉市场的新增量。其二，推出了“红石榴计划”，该计划由新任 CEO 苟轶群以及“运营五虎将”团队来推动多品牌的孵化，例如焰请烤肉、小嗨火锅等。这表明海底捞已经从“危机应对”的状态转变为“可持续增长”的状态，组织架构也从单一的火锅品牌向多业态的矩阵进行转型，其意图是通过内部创业机制来探索新的增长要点。
海底捞预计会进一步把区域管理的颗粒度细化，同时推动“标准化+本地化”的双轨模式。然而，无论是通过加盟商方式进行区域扩展，还是开展副牌的品牌扩张，这对海底捞目前的管理方式都构成了挑战。
海底捞在加盟商管理方面，采用的模式更接近麦当劳的托管模式。总部为加盟商提供系统的经营管理、人才培训以及供应链支持等。这表明海底捞需要有强大的人才储备。并且在 2024 年，实际上其在低线市场关闭的门店更多，而有 70%的加盟商正是来自低线市场。如何真正做到双赢，是摆在面前的首要问题。
过往餐饮公司发展多元品牌通常是自上而下的，其目标较为清晰，给予的扶植力度也较大，例如九毛九孵化了太二酸菜鱼；与之相对应，海底捞的副牌发展策略看似把员工和公司发展紧密地绑定在一起，然而员工创业失败后仍然可以回到海底捞，这使得下限有了保障。但是海底捞的多元化并不集中，投入也有限，这必然会导致副牌成功的不确定性比较大。
截至 2025 年 3 月，海底捞所开的“小号”当中，超过一半已经歇业了。同时，有三分之一的品牌，其存活时间还不到 1 年。
总体来看，最后海底捞的情况是，无论是其主品牌，还是第二增长曲线，在短中期的空间都不是很大。
