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新时代HRBP的五项实践
1.了解并掌握新时代HRBP的五种主要胜任力模型及相关理论知识
2、学习和了解新时代HRBP的标杆案例和启发性经验做法。
3、精通HRBP体系搭建和实际实施模型，为企业创造更大价值。
4、不断提升专业能力，个人实现更好的职业发展，快速晋升HRBP总监
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3月17日晚，GHR特邀讲师曲先生，清华大学MBA； 私募股权基金战略人力资源合作伙伴；
十三年财富 500 强公司人力资源总监经验。
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来源｜全球人力资源智库（GHRlib）
演讲｜郑楠曾就职于腾讯、百度、IBM等公司负责招聘
编辑｜琥珀
作为招聘HR，如果你想继续招聘，你工作的公司必须足够大。 但是，只有大公司，大多数是中小企业。 中小企业的招聘人员几乎不可能将整个职业生涯都花在这个岗位上。
所以我们从一开始就必须有一个清晰的职业规划：我们什么时候转型？ 转型做什么？ 成功转型需要哪些能力？
今天我就分享一下沿着综合路线转型HRBP需要做什么。
招聘性质
京东有一句非常适用于招聘工作的口号，那就是“更快，更省”。
1.很多
这意味着更多的开源和更多的人才库。 也就是说，在这个行业、我们所负责的岗位上，我们有多少中高级人才是我们可以联系到的。
2. 快
它指的是更有效的接触和更准确的沟通。 从业务部门提出请求到发出offer，需要多长时间才能解决？ 例如，我们都知道猎头行业对一位顾问的评价：如果在收到甲方请求后24小时内能够提供一名优秀、高素质的候选人，那么这位顾问将是他所在行业中最有才华的人。负责。 储备充足。
3. 好
指的是高素质、优秀的候选人。 如果某家公司要调整，我们知道这家公司有多少位CxO？ 您认识多少位竞争公司的 CTO？ 您认识多少位技术副总裁？
从甲方招聘来看，一是试用期合格率，二是初次表现优秀率。 比如大公司基本上都是半年考核一次。 这时候就要看这个人刚加入组织时的表现。 评估费是多少？ SABC 排名第几？ 用他的排名来判断你招的人是否足够优秀。
4. 省份
指的是降低成本，招聘资金都花在哪里了？ 应该花在猎头公司、RPO 或学校招聘人员身上吗？ 精准分析招聘需求，详细了解招聘渠道，降低成本。
其实，招聘工作的本质就是不断地找人。 招聘相当于人力资源各大模块中的前端角色。 你需要对市场有足够的了解，知道你需要的人在哪里，你需要让对方愿意跟随你。 你说。 一个好的招聘人员是一个超链接者。
HRBP工作的本质
HRBP的工作性质与招聘工作有很大不同。 是为了帮助企业发展。 那么优秀的HRBP应该怎样做才能真正帮助业务增长呢？ 您需要履行以下角色：
1、翻译者：业务与HR之间的桥梁
BP需要参加业务部门的各种会议，了解招聘的新规则，比如校园招聘有哪些政策和规则，然后将业务和HR对接起来。
2.特种部队：HR填，自己上去
大工厂的HR至少要精通一两个模块才可以转BP。 但实际上BP仍然是一个HR，需要能够在关键时刻挺身而出。 这就要求BP自身的人力资源具有较强的专业能力，能够提出自己的专业意见。
3、观察者：基于组织业务个体的诊断
这其实是非常困难的，需要BP对业务和整个行业有非常深入的了解和洞察。 例如：为什么业务链会这样运作？ 从产品研发、设计、运营、上市的各个环节，其根本原因和理念是什么？ 你知道竞争公司在做什么吗？ 知道为什么那家公司做得好，为什么我们公司做得不好？
4、演说家：具有娴熟的判断力、影响力、向心力
一个好的HRBP需要有台上畅所欲言的潜质，需要有与业务充分对话的能力和影响力。 能够巧妙地发挥你的影响力，才能让业务部门愿意听取你的建议。
一个好的HRBP还需要与组织建立信任，在HR人员与业务部门之间建立信任。 BP要想在组织中生存下去，首先必须让其业务部门认可自己，然后才有机会参与HR工作。 而且，BP需要参与一定级别以上候选人的面试。 就像百度、腾讯一样，一定级别以上的BP都会被邀请参加面试。 这将有助于BP更好地开展组织内的工作。
BP不是对业务部门负责，而是对业务负责
通常，招聘会从单一角度看待问题。 生意做不好，你就会想再雇一个人，你会认为只雇一个人就可以把事情做好。
不同的是，BP的视野会更广阔，视角会更全面。 因为BP需要关注组织中从上到下每个人的诉求。 当BP不断参加各个部门的各种会议招聘，不断用离职面谈、绩效晋升、干部晋升面谈等方式收集信息时，你会发现评价一个人、评价一个组织是非常有趣的。 诊断自然涉及更多的想法。
BP的重点不是招募更专业、更优秀的人来解决问题，更多的是发现工作没有做好的本质原因。 例如，组织内部协作是否存在问题？ 内部工作分工和标准化是否存在问题？ 因为如果由于组织内部的问题而导致效率降低，那是无法通过雇佣另一个人来解决的。
事实上，更多时候，HRBP并不是一个职位，它更像是一种工作理念。 对于一个好的BP来说，除了做好人力资源工作之外，还需要从人、财、事的角度综合思考如何把业务做得更好。
而且，BP负责的是业务，而不是业务部门。
如果BP的出发点是对业务部门负责，就很容易误入歧途。 某种程度上，业务部门负责人的需求并不等同于业务部门业务的真实需求。 如果你为部门主管工作，那么BP的工作就会有很大的局限性。 而且不一定公平公正招聘，肯定会变得非常狭隘。
因此，我们需要跳出来，看到HRBP在更大程度上负责更大的组织目标和更大的业务发展。 只有这样，我们才能做出真正对企业有利的决策。 还有一点，BP在负责业务发展时会有更高的立足点。
HRBP的三大能力
1、组织和人才诊断能力
基于业务逻辑和市场竞争环境，我们可以对我们服务的组织的人才进行一定的诊断，找出无数环节中的关键点，快速意识到组织出现了哪些问题。
