2、产业转型改革进入深水区
未来五年产业转型将产生更加深远的影响。国家层面出现战略调整和贸易保护。欧美国家及其本土汽车企业出于政治考量、气候战略调整、产业转型压力等因素，放缓了汽车电动化步伐。
在区域和城市层面，产业布局的调整影响巨大。电动汽车的快速普及引发了城市排名的调整。一些城市抓住电气化机遇加快发展，进入产业增长新时期。一些城市在这个过程中没能跟上转型的步伐，新能源汽车产能和产业布局却跟不上。由于跟不上市场节奏的变化，产出连年下降，全市GDP、税收、就业等受到明显影响。在一些城市，汽车产量下降导致GDP缺口数十亿甚至数百亿。
企业层面，发展节奏和方式频繁调整。
这一阶段是决定未来产业发展格局的关键时期。如何实现转型、盈利、发展的平衡，是留给企业命运的重大决定。我们必须密切关注这一过程带来的战略选择和变化。影响。
3. 应对建议
中国电动汽车百强大会研究报告建议，大型汽车企业的发展应积极转变战略。
1、3-5年完成油改电系统转换，进入电赚钱战略阶段
汽车电动化趋势不可逆转，企业需要在短时间内实现油电系统转换，以适应汽车产品结构调整。
一是产品结构调整。产品体系从以传统燃油汽车为主的产品体系转向以新能源汽车为核心的产品体系。以民营企业比亚迪为例。早在2022年3月，就已全面停止生产传统燃油车，100%转型为纯电动和插电式混合动力车型。国企中，长安汽车在新能源转型方面也表现活跃。计划2025年停止销售燃油车。2024年上半年，其新能源车型占比40%。
二是资产结构调整。企业不仅要减少对萎缩行业的投资，尽快关停或出售落后产能和资产，还要加大对新兴领域的投资。在这个调整过程中，资产的运营和变现至关重要，要努力确保每项资产都能体现其价值，以较高的市场价格获得较高的回报。
三是人员结构调整。企业需要加大新兴领域的研发投入和人才储备。过去的现有人员必须尽快加快转型，实现能力迁移。以吉利汽车为例，目前拥有设计研发人员3万余人，其中新能源领域人才1万余人，并正在逐步实现人才能力迁移。
四是技术结构调整。产品调整的背后需要强大的技术支持。企业必须向新的研发能力和技术平台过渡，以确保未来的技术需求得到良好支持。企业不应该成为萎缩产业的守护者，而应该成为成长产业的主力军。对于大企业来说，应该在窗口期尽快做出调整，实现电动汽车盈利的战略目标。
2、加快构建面向行业的系统化运营能力
过去，汽车行业的竞争压力较小，企业通过专注于单一产品和技术、专注于单一市场可以获得可观的利润。在产业变革新阶段，企业不能局限于现有的产品和技术，而是需要打造整个行业的竞争力。
一是外部核心战略资源内部化。在汽车智能化和AI变革中，关键芯片、智能驾驶算法、操作系统等核心技术架构复杂，传统车企自身发展困难。汽车企业需要投资、参股、孵化科技公司。他们不仅需要参与科技企业发展、分享成长动能，还需要借助股权投资构建战略资源网络，实现关键核心资源“我用、我所有”。
二是构建高效科学的创新体系。汽车企业高度重视创新，研发人员数量和资金投入快速增长。一些企业通过打造“大研发院”模式，集中研发资源，缩短开发时间，提高团队协作效率。但随着研发团队规模的扩大，管理复杂度增加，研发效率下降的问题日益凸显。大型研发团队需要构建高效的研发体系。例如，华为采用IPD（集成产品开发）模式，保证公司研发人员从数千人到十几人。扩展过程的效率。
三是建立强大高效的供应链管理体系。智能汽车时代，汽车供应链体系正在从封闭、层级结构向开放、网络结构转变。车企之间的竞争将围绕供应链、生态链的整合能力展开。汽车企业要与供应链“革命者”共同创造价值、分担风险，吸纳供应链创新技术产品为己用，共同迭代创新产品，成为新竞争力的组成部分，打破“地位持有者”格局。
三、构建实施新质量战略的体制机制
企业在智能汽车领域的竞争，需要建立与新的生产力和生产关系相匹配的体制机制。目前，不同类型的企业管理都有各自的局限性。国有企业管理体系和治理结构较强，但灵活性较差；民营企业机制灵活，但规模扩大后也面临管理风险；跨国企业拥有雄厚的技术积累和体系实力。 ，但常常受到官僚主义和低效决策的影响。汽车行业改革时期，各企业的优势和劣势更加凸显。车企需要加快制度创新、补齐短板，灵活高效应对产业变革挑战。
一是部署新技术、新主体、新制度。传统汽车产业体系难以孵化新生产力，依靠新企业是实施战略的有效途径。一大批车企成立新能源整车或新零部件公司，加快构建适应未来需求的新形态企业矩阵。
二是培育适应新质量战略的新文化、新基因。在设立新主体布局新技术的过程中，我们可以借鉴互联网行业的包容性和高速迭代能力，包括实行创新激励机制、采用扁平化管理架构，确保新企业既能适应新形势，又能适应新形势。新的质量战略、充满活力的国企平台正在孵化。文化与新企业。
三是建立保障长期投资的体制机制。汽车智能化的核心技术，如智能驾驶算法、汽车芯片等，具有高盈利、高成长、高价值、高风险的特点，需要长期、高投入才能看到成效。汽车企业需要构建自上而下的持续研发投入机制，保障长期研发战略的实施，包括体制机制、组织管理、薪酬激励等；同时，他们需要容忍短期研发的挫折，以确保基层员工和组织创新的稳定性和可持续性。
四是建立主动的资产优化重组机制。在电动化、智能化转型过程中，车企要敢于未雨绸缪，建立高效的自我改革机制，加快现有资产调整，为新的优质生产力创造发展空间。例如，大众汽车计划关闭位于德国的两家汽车及零部件制造工厂，并终止工会员工职位协议，以向电气化转型。
四、拥抱新经济发展模式
新经济发展模式凭借资本市场的支撑、消费者的积极参与、年轻群体的活力等因素，可以实现高速、灵活的增长，但也具有不稳定性高、抵抗能力弱的特点。风险。智能化时代，大型车企应积极探索这一模式，抓住发展机遇，找到应对潜在风险的平衡点。
一是发展模式由量入为出向“量入为出”转变。传统车企的发展模式相对保守，追求长期稳定经营。资金来源为“量入为出”，主要依靠历史累计利润和银行贷款。但在智能化改造中，这种资金配置方式往往会导致研发投入不足，影响技术进步。速度。汽车企业可以借鉴新兴科技企业的发展模式，建立新的实体，获得短期内不考虑利润的社会资本融资，以“数量融入产出”的高强度研发投入实现快速发展。
二是善于利用境内外资本市场。企业要利用好境内外资本市场，在不同地区设立多个上市实体（A股、美股、港股等），灵活运用境内外资金，通过循环经济转型企业。股权融资、上市、私有化、重新上市。增长创造的价值通过资本市场得到回报，增长动力不断从资本市场获得。
三是依靠更懂未来的年轻力量带动企业发展。年轻人往往更熟悉最新的市场动态、技术进步和消费者需求的变化。企业内部要放大年轻人的影响力，激发创新变革。比如，有实力的车企平均年龄在30岁左右。他们创新能力强，产品深受年轻人认可。但日本车企研发人员平均年龄在40岁至50岁，技术创新与中国市场发展脱节。
四是转型为直达客户的扁平化组织架构。新经济模式下，企业与消费者的互动与融合是最重要的特征之一。消费者不仅是产品的使用者，也是车企体系之外的研发人员和价值创造者。传统车企往往层级过多，导致企业高管与终端消费者脱节，逐渐失去市场机会。汽车企业需要建立扁平化组织，促进企业高管与消费者直接沟通，加快市场反应，充分利用消费者价值，探索更加灵活高效的发展模式。
5、打造“汽车+”高价值领域，改善企业利润结构
企业应从汽车全生命周期探索和挖掘高价值领域，将这些服务纳入价值体系，从汽车销售的单一盈利模式向“汽车+”的多元盈利模式转变。
探索汽车+能源服务。多元化的充电模式和场景应用将赋能车企价值。预计2024年我国充电桩数量将突破1400万台，采用800V高压快充、风光互补储充站、换电、V2G等新技术。该项目将很快实施。保守情景下，到2030年中国充电服务市场将突破2000亿元。新能源汽车可以成为能源系统的载体，车企需要在能源领域寻找并创造新的价值。
探索汽车+售后服务。预计商业保险服务、UBI车险、新能源汽车延期保险、后市场智能减损等将加速车险价值增长。我国汽车商业保险预计创造价值超万亿元。检查和维修、二手车保养和更换、车辆改装等服务也具有巨大的价值潜力。到2030年，这些领域的价值将超过万亿美元。
后市场的数据服务也不容忽视。目前，一些小企业通过向金融、保险公司提供数据服务，已获得近亿元收入。
探索汽车+运营服务。例如，车企可以开发智能车队服务，从单一的汽车销售模式转变为全生命周期运营服务模式。 Ford Pro为车队公司提供全方位的车辆解决方案。还深入挖掘商业客户的潜在需求，通过软硬件一体化的服务模式，帮助企业实现高效运营和成本控制。福特Pro业务目前拥有50万用户，毛利率为50%。据估计，未来几年，远程信息处理和其他非传统订阅服务将为福特 Pro 带来每辆车每年约 2,000 美元的收入，或每月约 167 美元的收入。
一些高价值零部件领域也值得关注。企业的高价值、高利润已从整车业务向关键零部件业务转移。某整车公司零部件毛利率（19.46%）远高于整车业务毛利率（5.79%）。企业控制高价值零部件，不仅可以降低企业成本，还可以获得外部利润。
