向权力寻求，不要怨天尤人。
在咨询过程中，我们发现员工执行力差、绩效不佳的主要原因有四个：
不知道，不知道，不想，不能。
这意味着什么？
陈辉老师举了一个简单的例子。 例如，现在有一个项目任务非常紧急，需要立即执行。
你找到了相关项目的负责人，立即召开了会议，给了你任务执行的决议。
然而，最终的结果并没有如你所愿。
你很震惊。
很多管理者会说，我交接任务的时候已经说得很清楚了吧？
我的神态和语气显然表明这件事非常紧急。 如果有任何延误，我会过来见你。
但是，事实真的是这样吗？
不太确定。
信息传输过程中存在着延迟和损失。
而且，组织越复杂，信息传递的次数越多，组织能力几乎肯定越差。
你听说过扩音器游戏吗？
大家围成一圈，一个人低声向另一个人讲述着这个故事。 一个人把这个故事讲给十个人听，另一个人把这个故事讲给一百个人听。 到时候过去了，肯定已经面目全非了……
信息在途中丢失、仓促解释、歪曲、捏造，或者根本就没有被听到。
从主管到经理再到员工，如果你谈论一只猫，员工可能会将其理解为老虎。
如果您谈论的是凤凰，员工可能会将其解释为鸡。
你的意思是事情非常紧急。 我们先完成它，然后再完善它。 不要再等了。
当我去找员工的时候，我可能会明白，既然你告诉了我这么重要的事情，那就更紧急了。 我们必须慢慢来，等我检查完 18,900 个风险后才能这样做。 。
我们平时沟通的时候，可能会看到对方点头，我们就会认为对方明白了意思。
但事实上，这只是从自己的角度来看。
在信息传递中，由于每个人的文化水平、知识背景、经历和经历等存在较大差异，因此存在大量的信息丢失。
假设通过通信传递的信息量为100%。 一次传输后，它衰减到 90%。 8次之后，估计只剩下1/3了。 等到下面的高管真正去做工作的时候，恐怕就不再是上级所希望的了。 。
这是无知。
管理者认为自己知道的事情往往只是他们认为理所当然的事情。
你真的说清楚什么时候完成吗？ 怎么做？ 你究竟做了什么？
您通常是否为您的下属提供足够的培训和指导？ 您的下属有足够的经验来处理这个项目吗？
你平时用爱来发电吗？ 给予的激励措施是否足够？ 下属愿意这样做吗？
在开展项目时，您是否给予下属足够的时间、资源和支持？
如果你给予的支持不够，那只能说明这件事对你来说并不那么紧急或不重要。
如果事情很重要招人，你自然会协调所有资源来帮助这件事。
如果你不要求你的下属确保他们明白你的意思，如果你不帮助他们，你告诉他们的事情怎么可能实现呢？
经理可能会说，让我代替他吧，我有能力赚钱。
我还是不相信。 你就不能花钱招募我喜欢的、有经验的、或者跟我合作的人吗？
好吧，换人能解决系统性问题吗？
在管理上，从来没有什么灵丹妙药可以一次性包治百病。
任何特别有效和立竿见影的方法往往会在你看不到的地方产生巨大的副作用。
我们先不说能不能招到他们。 即使你招募了他们，空降人员也很容易水土不服。
简单来说，就是你喜欢什么，别人也喜欢什么。
如果你有能力赚钱，别人也有能力。
而且，对方可能不仅有赚钱能力，还有更大的发展空间、更好的组织文化、更好的团队氛围……
在人才争夺中，仅仅扔硬币，通常就会被食物链上位强者殴打。
所以，你想要一个完美的人才，而你心目中的完美人才通常都有自己的想法。
你留不住我。
如果不反思管理问题，即使换人，也往往会再次犯同样的错误。
陈辉老师又举了一个例子：美国一位名叫吉尔伯特的行为工程师，在参加了300多个组织并获得了与绩效提升相关的奖项后，提出了一系列方法招人，将下属的绩效从平均提升到优秀。 ，其中BEM行为工程模型就是其中之一。
吉尔伯特认为，影响下属绩效的最重要因素不是下属的态度或能力，而是管理者的管理水平。
在BEM模型中，前三个因素完全是管理问题，即“标准与反馈”、“流程与工具”和“奖惩与激励”。 这三个管理问题的综合影响为 75%。
与下属相关的三个因素“知识和技能”、“才能和专长”以及“态度和动机”仅占权重的25%。
这意味着什么？
如果你想提高组织成员的绩效，只关注下属是不现实的。
核心点是什么？
改变你的管理方法。
比如加强培训、识人、沟通、激励等。
那么，如果团队无法前进，我们是否应该招募新人呢？
没有不好的员工，只有不好的管理者。
如果下属的表现不合格，可能是他个人的问题。
但如果所有下属的表现都不达标，那一定是管理者的问题。
如果下属犯了错误，惹上了麻烦，我该怎么办？
陈辉老师说：当下属在做项目时犯了错误或者遇到麻烦时，我该怎么办？
在日常管理中，很多时候，当下属犯错时，管理者会严厉批评，有时甚至把员工骂得血淋淋的。
在他们看来，似乎只有这样，才能起到“杀一人吓人”的作用，体现规章制度的严肃性，展现管理者的威严。
然而，这样的效果真的好吗？
英国行为科学家波特说：
“当受到批评时，下属往往只记住前几句话，而忽略其余的内容，因为他们正忙着思考反驳最初批评的论据。”
“你批评得越多，就越火上浇油。”
人们把波特描述的这种现象称为：“波特定律”。
随意生气，不控制自己的情绪，最终的结果是什么？
该处理的问题没有处理，上下级之间产生纠纷。
双方的气氛十分紧张。
那我们该怎么办呢？
管理是一门平衡的艺术，平衡可以出现在任何关系中，比如亲子关系。
我们可以回到“关系”来参考。
陈辉老师分享了处理问题的三步法。
例如。
周末你在家里的自习室工作。 突然，客厅里传来一阵清脆的声音。
你跑出去一看，发现客厅架子上的青瓷花瓶掉在地上，摔得粉碎，碎瓷片散了一地。
这个花瓶很贵，也是你最喜欢的花瓶。
你的孩子茫然地站在客厅里，困惑地看着你。
看着地上的碎片，你是不是热血沸腾、眼神暗沉，甚至想发脾气大声斥责？
请耐心等待。
我将教你3步：
第一步是停止生气，先看看孩子是否受伤。
如果受伤，请迅速送往医院。
如果没有受伤怎么办？
迅速清理现场，杂物、杂物可能造成二次伤害。
第二步，分析原因。
儿子，花瓶怎么掉在地上了？
这个时候，请控制一下自己的情绪，不要表现出愤怒的样子。
如果你心情很烦躁，孩子肯定会下意识地做一件事。
这是怎么回事？
当人们感到害怕时，潜意识会采取哪些行动？
躲闪。
找借口、推卸责任。
这是刻在人性基因里的本能。
就像面对老虎和狮子一样，颤抖迫使大脑停止思考。
如果你温柔，你的孩子也会温柔。 这个时候他可能会告诉你：
“对不起，我刚才乱扔东西，不小心把花瓶打破了。”
第三步是消除根本原因。
该怎么办？
青瓷瓶已破碎，无法复原。
无论你多么喜欢它，无论你多么舍不得放手，你又能怎样呢？
你可以问你的孩子：
我儿子，这个花瓶值一万块钱。 这也是我父亲书房里最喜欢的花瓶。
现在，它坏了。
你有什么建议？
孩子可能会说，我把我所有的压岁钱都给你。
这时候你就要进一步问了，以后怎样才能避免这种情况再次发生呢？
孩子可能会说：我再也不会扔掉任何东西了。
如果我们再次把它扔掉怎么办？
你惩罚我。
孩子们，重要的不是惩罚。
暴力不能解决根本问题。
相反，想想这个事件给了你什么教训，它可能给你带来什么风险，以及我们以后如何避免。
如果青瓷花瓶撞到你的头，你就会流血受伤，这是爸爸不愿意看到的。
你可以想想你平时的哪些行为可能会给你带来风险，家里的哪些物品可能会对你造成伤害。
让我们一起从行为层面改变，好吗？
看到孩子，认识孩子，帮助孩子反馈，不断纠正孩子的行为。
就像一颗种子一样，不断地给予阳光、雨露和甘露，耐心地施肥。
直到有一天，种子破土而出，长成参天大树。
陈辉老师又举了一个工作中的例子。
一位主管接到投诉，说有人发错货，差点给客户造成重大损失。 顾客非常生气。
主管该如何处理？
这时，主管不能与顾客争论，也不能把下属叫过来咒骂。
因为你越为自己辩护，你的客户就越生气，你越骂你的下属，你的下属就越不会感到内疚。
正确的方法是使用三步过程。
第一步是处理问题。
首先，真诚地道歉，深刻反省自己流程中的错误，通过沟通安抚客户，发放优惠券、退款等福利补偿，然后快速出货新产品，满足客户超出预期的需求。
第二步，分析原因。
例如，如果两种不同的产品并排放在货架上，并且包装几乎相同，那么谁来提货就可能会拿错。
想办法彻底消除问题，确保此类问题不再发生，并邀请大家参与讨论。
第三步是确定计划。
讨论后，实施计划；
进一步思考工作中存在哪些隐患以及如何消除。
这就是三步过程的美妙之处。
他不仅解决了问题，还教育了下属，让他们成长。
想要实现目标，就必须把执行工作落实到位。
这就要求管理者将问题登记在登记册中，将具体任务记录在任务清单中，并明确责任人、完成标准和时间。
然后继续跟进，确保落实，解决问题和隐患。
这就是：设定目标、遵循过程、获得结果。
如何召开高效的会议？
陈辉老师说：在一个组织里，近40%的时间是在会议上度过的。
会议可能是所有管理任务中最耗时的。
然而，许多经理根本无法召开会议。
大多数时候，这只是走走过场，浪费时间。
那么，低效会议有哪些特点呢？ 怎样才能高效召开会议呢？
一次好的会议需要满足两点：有效和有趣。
糟糕的会议则恰恰相反。
以上午的会议为例。
甚至有下属开玩笑说：
上班如上坟，开会如烧香。
一步一步承认你的错误，并在每一步中保持沉默。
“他们举行了晨会，我们举行了追悼会。
经理在前面骂，下属在下面默不作声；
从早到晚，早会、午餐会、招聘会、头脑风暴会、培训会、项目会、分享会、转型会……
浪费了一天的时间。
没有产出，没有结论，没有改进，甚至没有共识。
人们早上醒来，快乐地上班，创造社会价值。
我们早上醒来，垂头丧气地走向坟墓，重复同样毫无意义的一天。 ”
每个人都知道问题所在，每个人都选择保持沉默。
这就是沉默的组织。
每个组织都会定期举行会议，每周或每月一次。 然而，由于很多管理者不知道如何召开定期会议，每次会议都浪费时间，而且不能解决问题。
随着时间的推移，不仅参与者不愿意参加，就连主办方也觉得例会没什么用。 握着就没有意义，不握着似乎就不应该握着。
那么如何才能高效召开会议呢？
