穿皮鞋的问题
如今，中国正面临“芯片困境”。
1978年，改革开放大幕拉开，中国工业面临重重困难。
让全国人民都穿皮鞋是一个大问题。
为了解决这一问题，国务院同意从日本引进一条年产300万平方米的聚氨酯合成革生产线。 设备投资加公用工程投资预算总额为46235万元，相当于1978年我国财政收入的4%。
当时主管工业的国务院副总理是李先念。 他在文件中指示，“应该将其视为重点建设项目，因为人们非常需要它”，“希望能够尽快谈判”。
在轻工部的部署下，这一“六五”期间国家重点建设项目落地山东烟台。 烟台合成革厂就这样诞生了。
7000名建设者从全国各地汇聚，在沙石遍地的芝罘湾畔奋战了五年。 春天和秋天，我们被灰尘蒙蔽了双眼，而冬天，风雪交加，馒头再吃下去就会冻成硬块，所以我们必须把它们放在棉袄里才能吃。吃之前先将它们加热。
1983年8月，工程竣工。 此后10年，共生产合成革鞋2亿双，占全国皮鞋原材料的1/4。
烟台合成革厂是万华化学集团股份有限公司（600309.SH）的前身。 为了描述方便，下面我们统称万华。
不知道为什么
万华从日本引进的设备中有一套年产1万吨的MDI生产设备。
MDI是生产聚氨酯的主要原料。 聚氨酯广泛应用于建筑保温、轻工纺织、汽车家电、军工航天、表面材料等众多领域。
MDI的生产和制备技术起源于20世纪30年代的德国，二战后被英国和美国收购，20世纪70年代转移到日本。 全球掌握这项技术的欧美公司有四家，分别是德国的巴斯夫、拜耳（其MDI部门后来更名为科思创），以及美国的陶氏化学和亨斯迈。 日本两家MDI生产商日本聚氨酯工业株式会社和三井化学从欧洲和美国引进技术。
万华的MDI设备是从日本进口的，是从欧洲进口的二手设备。 日本的许可协议相当于“交钥匙工程”，即日方提供设备，建设MDI工厂，日方转让生产许可证和操作程序。 但它不转让核心技术，也不承诺更多运营支持。
也就是说，你可以在不知道为什么的情况下制造产品。
转让合同还规定，万华10年内不得在国际市场销售MDI产品。
“中国人无法自己生产MDI。” 这是20世纪80年代西方科技权威的判断。
万华的MDI之旅从这里开始。
基因在不知不觉中形成
1983年8月1日，万华MDI生产线开始调试并试运行。
谁也没有想到，这装置的运行竟然极其不稳定。 经常发生堵料、漏料的情况，每月要停机三四次。 每次停站至少需要三天的紧急抢修。 MDI车间员工轮班工作，技术工程师连续几个晚上无法回家。 维修时，两三人组成团队，站在20多米高的框架上，用蒸汽融化管道，持续几个小时。 清洗罐体时，罐内温度高，物料混合，必须手持高压水枪冲洗罐体。 从罐子里出来后，你的脸上常常会被材料烧出水泡。 由于没有专业工具，清理管道时经常使用扳手、铲子、自制的螺纹和钢筋，这是非常危险的。
造成这种尴尬的原因在于，只引进设备而不引进技术，无法真正掌握生产诀窍。 外国专家在的时候，一切都很顺利。 他们一离开，设备就停止工作，操作极其困难。 每年只能生产几千吨MDI，距离年产1万吨的产能还很远。
万华现任董事长廖增泰，1983年毕业于华东理工大学，加入万华，担任MDI车间技术员。 他说：“MDI生产线1983年投产，已经10年没有达产了，开停停，每隔一段时间，我就得在现场没日没夜地处理问题。有时，如果更换原装配件，就得来来回回，所以我得自己想办法去拿配件，当我困了的时候，我就眯着眼睛看着我的办公桌。 ，饿了就吃馒头配咸菜，处境如此艰难，MDI车间的400名员工根本没有时间搞“办公室政治”，大家都在思考。如何让设备运行更长久、更正常，如果出现问题，尽快修复。”
“团队致胜的文化、坚忍不拔的精神、无私奉献的精神、务实的作风，在不知不觉中已经成为万华的基因。”
真正的火是无法被吹灭或浇灭的火
20世纪80年代末，消费者对皮鞋、服装、冰箱等的需求激增，MDI市场也随之爆发。
万华MDI工厂的产能根本无法满足市场需求，中国MDI市场大部分被跨国公司占据。
1988年，时任烟台市长的俞正声对时任万华负责人的刘永镇说：“你们的MDI是个好产品，是冰箱的保温材料。 未来，家家户户都会有一台冰箱，需求量巨大。 您需要扩大生产能力。 ”
刘永镇说：“市长，不行，扩大不了。目前产能一万吨，只能增加到五千吨，技术掌握不了，车老是出故障，我也想不通为什么。”他们崩溃了。”
俞正声说：“那你还不如买一辆‘新车’，引进国外的新技术。”
万华找到了这家日本公司，希望能再次介绍。 对方表示，不可能新建装置，只能考虑转让技术，将产能提高到1.2万吨，并开出天价技术转让费。
1988年底，万华选派22人组建二期工程MDI技术引进小组，将目光转向欧美企业，希望引进MDI生产线。
他们专门在北京租了一套房子，动员了各种关系，与四家欧美公司一一洽谈。 中国市场的前景已经显现，欧美企业也想更深入地进入中国。
1990年，一家外国公司说，你想买技术就买，但我们要对你负责。 我们首先要了解中国MDI市场未来到底有多大潜力。 否则，你买了技术，生产出来，不一定能卖掉，花的钱就都白了。
万华觉得“外国大人太优秀了”，立即组织80多人，历时9个月，走遍全国。 1990年底，他拿出了厚厚一叠A4纸的报告。 此后，国外企业不断提出新的研究要求，万华一一予以回应、补充，最终形成了一份非常完整的报告。
1992年初，要求万华进行调查的外国公司表示：我们不再自己在中国出售技术和建厂。
“高科技买不来，太难忘了！谈恋爱、谈恋爱、吃饭，都付出了无数的努力。有时他还牵着你的手，和你打情骂俏。你谈了4年，投入了很多精力。” 4 我这一年做了这件事，结果就这样结束了！” 回顾过去，参与整个谈判过程的廖增泰至今仍感慨万千。
22人的引进团队被解散，18人陆续离开万华，剩下4人，其中两人是专门从事MDI的，一个叫丁建生，另一个叫廖增泰。 后来，他们相继出任万华董事长。
1993年，MDI车间总工程师丁建生提出要自主开发MDI技术。 很多人认为他头脑发热，就连厂研究院也持反对态度。
丁建生道：“如果你连想都不敢想，你就永远不会成功！”
廖增太说：“很多人都知道创新的重要性。万华的创新之火是在与外企谈判四年以屈辱告终后点燃的。如果你经历过那四年，你就会知道你被别人套住了。什么？”是不是有种掐脖子的感觉？经过这样的经历，自主创新之火才是真正的火，无法熄灭、无法浇灭。”
改革是创新的前提
万华做皮鞋原材料的时候，还是计划经济模式：轻工部调配原材料、定配额、提供资金、发工资。 万华生产，然后由轻工业部统一分配。
很快，市场经济风起云涌，国外企业的产品不断涌入，民营合成革企业也迅速崛起。 “皇女出嫁无忧”的万华，“被留在门前受冷”。 万华MDI每吨的生产成本为11000元，销售价格仅为7000至8000元。 这是一个严重的倒置。 产品大量积压，连篮球场都挤满了。 国外公司的产品不仅质量好，而且售价还低于万华的成本，所以还是能赚钱的。
更糟糕的是，万华是轻工部直属正厅级单位，有100多名处级干部。 组织臃肿、效率低下。 没有市场竞争的日子很平静，但“大锅饭”、“铁饭碗”的思想也根深蒂固。 做一件事或不做一件事，做多或少，做好或坏。
“企业面临死亡。”丁建生说。
1994年11月，国务院决定在全国选择100家有代表性的国有大中型企业进行现代企业制度改革试点。 1995年，万华试点，由工厂制改为公司制，成立烟台万华合成革集团有限公司。
工厂负责生产，公司面向市场、面向客户。 然而烟台合成革厂，万华的企业改革并没有取得多大成果，因为只是改了名字，却没有改“铁饭碗”心态和“大锅饭”分配制度。 1996年至1998年，万华连续三年亏损。 代理人员只能拿到工资的60%，而一线员工则拿到了工资的70%。 人才也大量流失。 当时，工人月收入约300元。 廖增泰是副主任，月薪600元左右。
万华濒临破产。
改革从来都是通过强迫人们竭尽全力并处死他们来完成的。 如果不采取强硬手段，就没有希望。
万华新的改革方向是通过股份制改革倒逼观念和机制的转变。
1998年12月烟台合成革厂，万华成立烟台万华聚氨酯有限公司，以集团MDI分公司为主体，联合四家外部公司。 新公司将配备一支以年轻干部为主体组成的创新管理团队； 集团将人权、财务权、管理权委托给新公司，不干预新公司的经营管理； 新公司可以将增量利润的20%作为增加员工工资。
这是万华改革创新的新载体。 丁建生担任新公司总经理。
新公司的第一个改革就是原材料供应方面的改革。 当时，万华的原材料采购远高于市场价格。 1999年初，公司顶住压力，对原材料采购实行“比价管理”。 当年节省了750万多元，相当于全年利润的50%。
第二项改革敏感度更高、涉及面更广，即人事薪酬制度。 所有员工先裁掉，后竞聘，强制淘汰15%的员工。 我们将摆脱大锅饭，根据能力和贡献调整工资和奖金分配方式。 这次改革压力更大。 但因为“不改就会死”，所以大家配合，改了。
2001年，烟台万华聚氨酯股份有限公司在上海证券交易所成功上市。 2013年更名为万华化学。 2018年，上市公司反向收购集团资产并整体上市。
在新公司展翅高飞的同时，集团旗下的其他业务和后勤保障单位老万华却仍然损失惨重。 集团决定“剥离辅业，聚焦主业”，将化工主业以外的其他单位私有化。 至2006年，20多家分厂、辅助车间、后勤部门等相继完成改制。
重组是残酷的。 “工龄30年以上、50岁以上的男员工、42岁以上的女员工将在厂内退休。” 6800人群体中，有4000人被裁员、分流。 该机构人员从700多人精简到70多人，100多个部门90%的正处级干部一年内退休。 集团层面，领导干部55岁办理厂内退休，管理岗位退休干部71人。 矛盾、困惑、愤怒可想而知。
为了万华的生存，太多的人付出了代价。
2006年，万华开始实施员工激励改革，让骨干员工持股。 员工持股是万华技术创新和技术保密的重要制度保障。
万华员工持股通过两个持股平台进行。 目前，万华化学第一大股东为烟台国资，持股21.5%，员工持股20.6%。 另外就是外资（2008年引入）和公众股。
在万华的员工持股平台上，员工股不是“真实股”，而是类似于华为的“限制性股票”，员工享有分红权。 如果全面落实到个人，股权一旦出售，就很难产生激励效果，无法通过股权的动态调整来激励后来者。
创新如何成功
如今，万华已成为一家全球化经营的化工新材料公司，长期是全球规模最大、技术最先进的MDI制造商。
改革是创新的前提，创新的成功有客观背景。 也就是说，化学工业和机械工业一样，是一个相对成熟的工业，并不像半导体工业那样变化很快。 化学工业从知识、技术、设备等方面已经充分扩散，有点像造汽车。 您可以结合外部的各种资源，而不必自己创建一切。
我国在化工领域的差距主要在于两个方面。 第一，国外公司开发的很多新材料，成分可以测试，但是做不出来，或者产品的一致性不好，也不知道为什么； 第二，在筹备和工艺上还有很长的路要走。
但这些差距并非不可克服。 关键是要勇于尝试、探索、创新。 化工行业的创新具有较长的时间周期。 一年的时间解决问题，两年的时间才有味道，三五年的时间基本有了一些想法，十年的时间才能取得成功。 所以要有足够的耐心和奉献精神。
现在我们回到1993年和1994年，当时万华决心自主开发MDI技术。
技术突破离不开人才，需要一支科研团队。 当时万华的薪资无法吸引硕士、博士生，因此采取了委托国内大学进行定向培养的方式。 斥资3万元培养了1人，组建了10人的科研团队。
1995年，第一位硕士生来到万华工作。
丁建生、廖增泰等人与团队一起探索日本设备的运作方式。 他们努力弄清楚管道、阀门、温度传感器和进料比之间的关系。 他们反复拆卸和组装零件，拆卸和重新组装，重新组装和拆卸。 半年时间，他们认识了几十万个零件。 由于我国机械制造已达到一定水平，上海、长沙等地的重工装备厂也能制造相关磨具。
关键问题是工艺流程和其中的化学反应。 丁建生想到了自己的母校青岛科技大学。 在他们的大力支持下，他利用计算机进行模拟实验，逐渐掌握了一些技术知识。
通过使用制造工艺技术软件包，万华使老化、几乎报废的万吨级MDI装置恢复了“青春活力”，具备年产1.5万吨的潜力。 1996年3月8日，丁建生决定将变频调至最大，参数增加150%至200%。 15000吨MDI装置试产成功。
未来两年，万华与国内高校合作攻关。 经过数万次实验，先后攻克了缩合反应、光气化反应、分离精制三大关键技术，完全掌握了MDI技术。
但创新从来都不是一件容易的事。
1998年，万华对MDI精炼技术进行了小试。 当时万华刚刚买了一座填料塔，没人见过。 为了了解内部的结构，他们不得不拆开分配器并用水进行实验，通过水的流动来了解塔的结构。 冬季现场连续蒸馏气密性并不顺利。 从白天到晚上，寒风刺骨，每个人的心都更冷了：“这么简单的技术问题我们都解决不了，还谈什么核心技术研究呢？”
唯一能做的就是以十年磨一剑的精神坚持、坚持。
HDI（六亚甲基二异氰酸酯）是万华的高端产品之一，应用于飞机、高铁涂料等。1999年，万华决定开始研发。 动员全公司技术骨干组建研发团队。 在实验室工作一年后，没有发现HDI的踪迹。 无法继续下去，所以解散了。
第一团队解散，万华组建第二团队继续研发。 4年过去了，结果终于出来了。 研究组组长被派往德国接受培训，但德国人看中了他。 培训三个月后，他表示想辞职。 “家里开的会很多，万华给我开的年薪是4万元，跨国公司给我的年薪是4万美元，还不如离开呢。” 第二队再次散去。
随后成立了第三支队伍。 “就算我的牙断了，我还是要拧断HDI这个硬坚果！”
到2015年，万华HDI工业化装备终于实现稳定投产。 目前，万华在HDI领域排名全球第二。 全球仅有五家公司能够生产。 万华有望在三年左右成为第一。
为何人才汇聚
万华1998年进行股份制改造后，拥有独立、完整的法人治理结构。 管理人员可以根据生产力发展的要求，按照人性规律、市场规律、科学规律进行决策。
1999年5月，万华发布《技术创新奖励办法》，规定对具有技术创新的新产品，自盈利之日起连续五年净利润的15%奖励给个人； 当年技术改造产生的利润的20%~30%奖励给个人。
当年11月，一套设备通过技改，为公司新增利润1200万元。 按照激励方式，总共需要92万元奖金，但当时员工平均月薪还不到500元。 一个国企给相关个人奖励这么多钱还是很可怕的。
经过一个月的思考和反复讨论，管理层最终达成共识：如果没有奖励，《激励办法》就是一张废纸，研发人员的积极性就调动不起来。 所以一定要有奖励，但是高管们一分钱都不拿，所有奖励都给了10名一线研发人员。
拿得最多的是一位姓孙的老工程师，他带回家了21万元。 他的妻子吓坏了。 夫妻俩一起工作30多年，还没有挣过这么多钱。 妻子焦急地给负责科研的廖增泰打电话。
“老孙哪来这么多钱？”
“这是公司给的奖励。”
“不犯错误吧？”
“别犯错误。”
“我可以存银行吗？”
“为什么不？”
“从现在开始，所有的家务我来包办，我要做的就是上班，干好工作！”
万华利用奖励人才的制度，名气大噪，吸引了一批又一批优秀人才。
1999年8月，万华招收第一位博士生。 他姓杨，年薪八万。 当时，总经理丁建生年薪只有14400元，副总经理廖增太年薪12000元，工人工资一年也只有5000多元。 四个月后，医生说他想辞职，因为工人们在背后指指点点，称他为“杨霸万”。
廖增太说道：“杨博士，请您不要走，今年公司技术进步很快，福利很好，明年一月，所有员工的工资都会翻倍，而且不说那就什么都行。” 事实证明这是真的。
创新失败的可能性很大。 对此，万华的方针是“鼓励创新、容忍失败”。 管理层在失败时主动承担责任，研究人员从失败中吸取教训并继续前进。
目前，万华化学拥有科研人员2700余人，其中博士学位110人，硕士学位800余人。 公司拥有各类高级技术人才约150人。 拥有6个全球研发基地、2个院士工作站、5个国家重点实验室。
万华不仅为员工提供激励，还提供诸多保障。 万华公司章程明确规定，涉及职工利益的重大问题，未经职代会批准不得提出预案，未经职代会讨论批准的重大事项不得作出决定。 公司设立了“咖啡时间”，每月由集团高管主持。 他们与随机抽取的10名一线员工一起喝咖啡、聊家常、发表意见。 能立即解决的，将制定整改方案，不能立即解决的，将明确整改情况。 措施。
万华的员工薪资，从大学毕业生到科研人员，不亚于一线城市； 万华为员工提供最高20万元、最长12年的无息购房贷款，设立技术人员特殊津贴，实施“蓝金领工程”，为一线员工搭建成长平台。
2019年，万华实现营业收入680亿元，归属于上市公司股东的净利润101亿元，研发投入17亿元。
关于万华的灵感
八月初我去万华做调研。 万华的故事就像一首跌宕起伏、创新前进的动力之歌，给了我很多启发。
1、通过不遗余力的改革和坚定不移的创新，中国企业就能突破跨国公司的技术壁垒，在竞争中不至于落后，而是后来居上。
2、改革创新都是倒逼。
3、改革是创新的前提，创新是改革的结果。 生产关系搞不好，生产力就没有办法发展。
4、优秀的组织文化是企业可持续发展的第一动力，比技术创新和卓越运营更重要。 组织文化的建立与组织成立之初的实践经验密切相关。
5、只有建立符合中国国情的现代企业制度，建立真正的法人治理结构，企业才能永远健康成长。 “一统天下”是没有出路的。 只有信息透明，让利益相关者充分表达意见，实行民主集中制，公司决策才能阳光化。
6、创新需要有效的激励机制，而激励机制是尊重人性的机制。
7、“为民办事、为国担当”的初心、上下同心、团队无私，是中国企业长期成功所需的价值观。
多年来，万华把企业发展与国家、民族的命运联系起来，以争当世界一流、挑战世界巅峰的责任感，不能等、不能慢。 不搞房地产开发，不搞地标性高楼，决心永远不脱离化工领域，始终深耕化工主业，这是对实业报国的理解和坚持。 万华也因此得到了政府和社会各界的信任和支持。 万华百万吨乙烯项目是我国第一个在七大石化基地之外建设的项目，也是山东第一个获批的百万吨乙烯项目。
没有家国情怀的企业不可能成为伟大的企业。
万华的改革仍在路上。 2016年，万华共撤销11个职能部门中的26个模块（部门），占机构模块总数的1/3。 大批干部从管理岗位上退下来，组织架构更加精简、扁平化、高效化。 每项改革都会不可避免地冒犯人们，但是对于长期发展，我们绝对不能害怕冒犯人们，一路奔跑，保持警惕和一路改革。
Wanhua的创新也在途中。 对于中国仍然依赖于80％的高端新化学材料进口的中国，Wanhua还有很长的路要走。
作为结语的结语
在1990年代初期为跨国公司进行研究的Wanhua高管再次与这家跨国公司的高管会面多年。 他们的谈话像这样 -
“收到报告时感觉如何？”
“这就像找到宝藏。”
“为什么不将技术转移给我们？”
“除非我们处于严峻的海峡，否则我们将永远不会出售技术！”
这次，这是一家跨国公司，想与Wanhua讨论合作，但Wanhua礼貌地拒绝了。 那时，当Wanhua人民参观了外国公司的欧洲工厂时，他们只能从远处看设备。 当他们靠近一点时，他们被停下来，告诉他们不允许他们获得技术秘密。
跨国公司的高管感到遗憾：“有机会收购Wanhua，但我们没有。这是我们最大的错误。”
中国的脖子并不是天生就被别人抓住了。
中国将难以置信和自豪地表达自己的声音。
■来源｜ QIN SHUO时刻
■编辑和评论｜ Youliao先生
■参考资料
1.
●完●
