原文标题：《在年初，定激励》，题图来自：视觉中国
我说曾经屡次向客户企业给出建议，那务必得在年初的时候就确定好激励，在年初确定好激励之后，等到过完春节，并且在Q1结束之前，随同业绩认领一同进行下发，如此一来全年的经营导向也就确定好了。
企业存在着浪费现象，表面上看，那是各种各样“没有必要用于支出”的成本费用在作祟，深入探究其根源，都是由于对激励的错误导向所导致形成的。正是因为员工对于经营资源（包含各类成本费用）不存在责任感，对于经营结果没有获得合理的分享权力，所以这些浪费才会得以发生，原本能够触及到的收入也会随之被错失掉。也就是说，激励机制出现错误这种情况，是一切浪费现象的万恶的根源所在。
很多企业也曾有过革新自身激励机制的想法，只不过有的最终无疾而终，有的结果不尽如人意。我们目睹过大量此类案例，在此列举几个常见的：
一、激励有问题？不是！
存在一些企业，在关于是否要对激励机制作出调整这件事上，始终处于一种迟疑不决的状态。确切来讲，并非是员工表现出迟疑不决，而是身为老板的一方在犹豫不决。员工察觉到激励方面存在问题，特别是那些具备作战能力且能够取得成果的关键员工认为激励存在问题，然而老板却从始至终都不认为激励是有问题的，觉得没有对其进行变动的必要，相较于将精力投入到这个事情当中，倒不如全身心地去冲击销售业绩。紧接着下面呈现的便是一段具有代表性的对话：
在这份我的咨询类生涯里头，我至少见识过几十例这样的案例情形，每一回都仿若复制粘贴那般 。
实际情况是，那些大将们认为激励措施并不合理，因而想要跟老板进行探讨，并且想要在打仗开始之前就将分配的事情讲明白，然而老板却觉得激励方面不存在问题，所以不想对激励做出大幅度的变动，而是想要在打了胜仗之后再去调整分配 。
其结果呈现为，在那种不合理的激励机制导向情形之下，大将们纷纷丧失了心气，不再去思索办法以实现外部增长，反而将心思投放于“凑指标”之上，还投向“管理业绩（高级词汇，明白的人都清楚）”方面，甚至放在“讲故事，抢预算”这些行为上。而最终所导致的结果，必定是老板与大将们双双陷入输的境地。
我时常跟老板们讲，咱得珍视那些勇于跟你们谈论激励事宜的人，倘若他们没有攥着获取成果的一些把握，又怎会费心劳力找你谈这个呢？你要求他们在经营事务里认真细致地算计，可不许他们在激励方面仔细考量，这叫啥道理呀？
二、已经改了！改了个毛线！
存在这样一些企业，它们已然下定决心要对激励机制做出改变，甚至在面对那些对现有激励机制表达不满的如潮水般大量的民意时，就早早地对外宣称，明年会推行全新的激励机制，会考虑众人提出的诉求，会让激励机制变得更加公平，去奖励那些努力奋斗的人，会修正其中一些不合理的问题，然而最终却始终无法拿出相应的方案来。
道理是极为简单的，倘若方案是那般容易去做，早就将其做出来了呀，又怎会一直等到当下呢？激励机制是于各类约束条件之下进行求解的一道存在相当难度的竞赛题目，可不是那般轻易就能达成的，是存在诸多难点的，并非是简单可成的呀。
于人力资源工作里头，这无疑属于最大难题当中的一个。然而面对此道大题，HR却时常大包大揽去做出承诺，这般做法是不是有些轻率呢？就这样讲吧，一般的考生，在步入考场之前，怎么就胆敢拍着胸脯去保证，自己能够解出那道最难的大题呢？
结局呈现出这样的状况，人力资源部已然拍了胸脯，然而却发觉其中存在着诸多艰难险阻，最终直至交稿截止日期来临，仅仅能够在原本的激励机制之上进行些许细微的调整修补，勉勉强强地“拼凑出一个”解决方案，比如说，调整若干指标，更改几个权重，再度设定几层激励阶梯……依旧是相同的配方，熟悉的那种味道。以原有的方案作为根基，是鉴于大家都已然接纳了这条心理层面的底线，以此来确保不会出现差错；进行小修小补地改动，是为了回应员工所提出的一些质疑，从而表明这个方案是“全新出现”的。
首先，员工起初必定满怀期待，然而，最终于面对人力资源部好不容易“拼凑而成”的“新激励机制”时，失望以及抱怨攀升至顶点。此时，老板绝无可能承担责任，如此一来，HR们就沦为罪魁祸首。对于HR而言，人力资源部的声誉再度降至谷底；对于企业而言，往后的变革承诺，皆成了“狼来了”。
三、就这？画了一张大饼！
还有一些企业，他们不但下了要改变激励机制的决心，也实实在在做出了变革式的调整，然而最终却遭到员工们质疑是“画了一张大饼” 。
有一类企业，对于激励机制是有着一定程度的研究的，他们也十分明白，当下激励变革的运行趋势在于扩大浮动薪所占的比例，使得浮动薪与经营业绩相互关联，甚至为了将被激励者进行绑定，还需要去设置一些对赌的相关内容 。
原本道理是极为简单的，老板听闻之后情绪特别兴奋，HR因而也是受到了鼓舞，于是呀，在查阅了好些资料之后便着手奋笔疾书去了。最终方案经由老板迅速做出决策以后，很快就被下发了。然而结果却是收获到了员工的怨声载道，。
于是，员工就将那新激励机制认定成是“没怀揣诚意，仿若画饼那般”的东西。究其缘由也不甚繁杂，老板对这种激励机制抱持很高的期望，不光设定了超高的业绩目标，就连与之对应的对赌额度也极大，非让员工跟着他一块儿去“玩一场规模极大的”“向着业绩顶峰全力冲刺”。HR们呢，一方面认为老板的“宏大思路”不存在差错，另一方面又遭受着老板施加的威压，如此一来，必然只能推出这种如同画饼一般的方案了。
然而，老板所秉持的这种思路是存在错误的，他们将激励机制视作特效药，并不懂得循序渐进做事，一心只想着一步到位达成目标。实际上，若要使激励机制能够有效运作起来，必定是要历经一个不可或缺的过程的（诸如破冰、打样、推广以及调优阶段），还需要若干其他方面的变革举措（像组织设计、授权等这类）。要是想着从一开始就凭借激励机制去激活一个“僵尸业务模块”，其可能性确实是不大的。说来真是好笑，有时候，老板对于激励机制所提出的速赢要求，确实会让我产生一种他下个月就要套现然后跑路的想法。
穆胜咨询的经历里头，这种情况，也多次出现过，同样是复制粘贴的情形。
四、一个笑话
这让我想起了一个笑话。
一个刚入职公务员单位的博士生，上午工作完毕后，部门里的同事们要前往员工食堂用餐，在去往食堂的路上，大伙得经过一个大水池。
于众人眼前，只见那身为专科生的处长，径直朝着水池的方向走去，其姿态仿若武林高手，步伐平稳好似在平地上行走一般，神色轻松间便已然“走”至对岸。随后，身为本科生的科长、身为硕士生的副科长，皆是依样效仿这般动作，同样“走”了过去。此情景令身为博士的那个人看得目瞪口呆，心中暗自思忖，莫不是这个部门里全都是身怀奇艺的非凡之士？可这怎么可能呢！不行！他们专科生、本科生、硕士生都能够顺利过去，而我身为一名博士，难道就过不去这区区水池？于是，咬了咬牙，硬着头皮踏入水里，瞬间便犹如一只落海的鸡，浑身湿透，狼狈不堪。
博士被人从水里拉出来之后，大家才给他解开了谜团。原来呀，水池里头有石墩，平常的时候都能够瞧见，大家都已经走得很熟悉了。这几天一直在下雨，水池的水位升高了，恰好是浅浅地淹没了石墩，不过大家就算打湿了鞋底，依旧是能够过去的。你是一个刚新来的，照着样子模仿行事，肯定是会吃亏的了。
事实上，要是众人不加解密，这位博士生依旧会处于苦思冥想却始终找不到答案的状态。有时候，你自认为自己具备相应能力，可实际上你并不一定真正拥有那样的能力。你是否拥有相应水准呢？那肯定是有的，不然你就不能被叫做“博士”。就如同那些打算凭借自身思索激励机制的人力资源专员，他们或许确实属于专业人员里的杰出者，拥有变革的雄心壮志，具备创新的思维意识，有着学习的习惯（接触到了这类先进性的激励趋势所致）。然而，没有经历过那些历程，没有涉足过那些领域，想要做到轻松应对，只怕是不太容易的 。
我们与众多老板、HR高管有过接触，他们已然听闻我们关于“市场化激励”的思路，好像都颇为认可，然而却又觉得其原理极为简单，自己能够处理搞定，甚至于还觉得“穆老师，你们这个地方的设计实在是太过迂回曲折了，径直采用XXX难道不是更为妥当吗？”。
那么，便踏入了水中。朋友们呀，你思索一下这个道理哟，要是真的这般简易，为何别的企业不去做呢？难道唯有你可以吗？
掉进水里的是博士，受伤的是其自身；掉进坑里的是HR们，受伤的或许是他们自身以及企业；当然啦，老板并无大碍，因为企业是他的，就算再经历一次折腾也没什么关系。哈哈！
